Situācijas norādījumi: modeļa apraksts, stili, darbinieku attīstības līmeņi

2024 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 10:35

Daudzi vadītāji nonāk situācijās, kad jāstrādā virsstundas, bet tajā pašā laikā viņi nesasniedz nozīmīgus rezultātus. Pat milzīgā pieredze, prasmes un zināšanas nepalīdz. Kāpēc tas notiek? Atbilde slēpjas vadītāja apsēstībā ar noteiktu vadības stilu, kas bieži vien ir neefektīvs un destruktīvs. Situācijas vadība var būt risinājums.

Situācijas vadības jēdziens

Situācijas vadība jeb, kā mēdz dēvēt, situatīvā vadība, ir taktisko metožu kopums padoto vadīšanai, kurā vadītājs izvēlas vadības stilu atkarībā no konkrētās situācijas. Šajā gadījumā "situācija" nozīmē nepieciešamību atrisināt uzdevumu ar optimālām darbaspēka izmaksām.

Situācijas vadība ļauj jums atbildēt uz galvenajiem jautājumiem, ar kuriem saskaras katrs vadītājs. Kā vadīt personālu? Kā motivēt darbiniekus?

Situācijas vadības mērķi un mērķi

Situācijas vadības galvenais mērķis ir izvēlēties optimālo vadības stilu katram darbiniekam. Jebkurai personai ir raksturs, noteikts domāšanas veids, pieredze un prasmju kopums. Lai ātri atrisinātu radušās problēmas, ir nepieciešams ne tikai iesaistīt pareizo darbinieku risināšanā, bet arī kompetenti tās vadīt.

Lietu vadības uzdevumi:

• situācijas analīzes veikšana atkarībā no organizācijas prasībām pašreizējā situācijā;
• optimālās vadības pieejas izvēle, kas vislabāk atbilst uzņēmuma prasībām konkrētajā situācijā;
• situācijai atbilstoša veiklā vadības stila veidošana organizācijā;
• veicot nepieciešamās izmaiņas, lai efektīvi pārvaldītu cilvēkus un situācijas.

Līderības stili un to efektivitāte

Situācijas vadības stils ietver efektīvu 4 galveno vadības stilu pārvaldību, ko vadītājs izmanto personāla vadīšanai, apvienojot vai atdalot tos attiecībā pret dažādiem darbiniekiem.

Vadības stili:

1. Direktīva (autoritāra). Šis vadības stils, ko raksturo augsta līmeņa kontrole pār padotajiem, skaidrs rīkojumu paziņojums, augsts sodsdarbinieks par kļūdu. Šis stils ir efektīvs krīzes problēmu risināšanā, kas prasa ātru un nepārprotamu rīcību, tas ir labi piemērojams strīdīgiem darbiniekiem.
2. Mentoringa stils ietver iespēju darbiniekiem uzņemties iniciatīvu un izteikt savas domas. Vadītājs pastāvīgi tiekas ar darbiniekiem, palīdz un instruē sarežģītu problēmu risināšanā. Kontroles līmenis ir augsts. Stils ir labs uzņēmīgiem jauniem darbiniekiem, kuri ir gatavi attīstīties profesijā.
3. Draudzīgs (atbalstošs) vadības stils ir vērsts uz palīdzību darbiniekam, kontroles pakāpe ir minimāla. Efektīva kā situācijas pieeja vadībai kombinācijā ar citiem stiliem. "Burkānu un nūju metode" - draudzīga un autoritāra stila kombinācija.
4. Deleģēšanas (atsauces) stils darbiniekam nozīmē pilnīgu brīvību uzdevumu risināšanā, visa atbildība par izpildi ir arī padotajam. Šis vadības stils ir piemērojams tikai augsti motivētiem un augsti kvalificētiem darbiniekiem.

Kompetenta stilu kombinācija ir situācijas vadība, kas nodrošina augstu personāla vadības efektivitātes līmeni.

Situācijas vadības modeļi

Uzņēmuma panākumus nevar noteikt tikai vadītāja personība un viņa vadības stils. Šobrīd vadošie ekonomikas teorētiķi un augstākā līmeņa vadītāji ir izstrādājuši vairākus situācijas līderības modeļus, pēc kuriem vadītājs varēs labāk izprast darba situāciju un izvēlētiesatbilstošākais vadības stils.

Ir 3 galvenie modeļi:

• Blančera-Hersijas dzīves cikla koncepcija;
• Fidlera līdera uzvedības modelis;
• Tannenbauma-Šmita līderu uzvedības kontinuums.

Blančera-Hersijas dzīves cikla koncepcija

Koncepcijas galvenā ideja ir darbinieku un vadītāja savstarpējā mijiedarbība. Darbiniekam ir jāvēlas profesionālai izaugsmei, un vadītājam ir pareizi jāizmanto situācijas pieejas efektīvai vadībai.

Savā koncepcijā Blanšers un Hersijs uzskata, ka viena no 4 vadības stiliem (autoritārā, mentorējošā, draudzīgā un deleģējošā) izvēle ir tieši atkarīga no padotā attīstības līmeņa.

Savā teorijā Blanšers un Hersijs izmanto divus kritērijus, lai noteiktu darbinieka līmeni – entuziasmu (motivāciju) un profesionalitāti. Darbinieku attīstības līmeņi pirmo reizi tika prezentēti Kena Blančera grāmatā The One Minute Manager and Situational Leadership.

Darbinieku attīstības līmeņi:

1. Motivēts, bet ne profesionāls. Parasti šajā kategorijā ietilpst jauni darbinieki, kuri nesen sākuši strādāt. Viņu entuziasma līmenis ir liels, taču viņiem trūkst zināšanu un pieredzes. Šādam darbiniekam ir jāizmanto direktīvs vadības stils.
2. Motivācijas un profesionalitātes trūkums. Visbiežāk tas ir iesācēju strādnieku otrais posms, kas sākas pēc vairākiem neveiksmīgiem mēģinājumiem vai kļūdām darbā. Šajā gadījumā jums ir jāizmanto stilsmentorings, palīdzība darbiniekam un viņa viedokļa ņemšana vērā.
3. Motivācijas trūkums ar pietiekamām prasmēm. Darbinieki, kas piedzīvo profesionālo izdegšanu vai problēmas ārpus darba, nonāk zināmā apātijas stāvoklī attiecībā pret darbu. Šajā gadījumā noderēs draudzīgs vadības stils, atbalsts un uzmanība darbiniekam, iespēja izjust savu vajadzību darbā.
4. Augsta motivācija un profesionalitāte. Šādi darbinieki ir svētība jebkuram vadītājam, jo spēj ne tikai efektīvi veikt savu darbu, bet arī spēj palīdzēt citiem atpalikušajiem kolēģiem. Šajā gadījumā derēs deleģēšanas stils.

Fidlera uzvedības modelis

Fīlers ierosināja, ka situācijas vadība ir attiecības starp vadības stilu un situācijas īpašībām. Viņš bija pirmais, kurš ierosināja situācijas mainīgos uzrādīt kā punktu sistēmu, no kurām ir tikai trīs:

• attiecību vadītājs - padotais (darbinieku uzticības līmenis priekšniekam);
• uzdevumu struktūra (vadītāja noteiktā darba uzdevumu skaidrības pakāpe);
• vadītāja oficiālā autoritāte (atspoguļo vadītājam piešķirtās formālās pilnvaras).

Maksimālais punktu skaits ir 8, minimālais ir 1. Atkarībā no grafikā dotajiem punktiem ir iespējams noteikt atbilstošo vadītāju uzdevuma izpildei.

Tannenbauma-Šmita līderu uzvedības kontinuums

Tannenbaums un Šmits savā koncepcijā ierosina izmantot kritēriju skalu, lai noteiktu nepieciešamo vadības stilu:

1. Vadītājs dod padotajiem iespēju rīkoties neatkarīgi savas pilnvaras ietvaros.
2. Līderis zināmā mērā deleģē lēmuma pieņemšanu grupai.
3. Vadītājs nosaka jautājumu loku, ierosina iesniegt izskatīšanai risinājumus un, pamatojoties uz tiem, pieņem galīgo lēmumu.
4. Vadītājs patstāvīgi izvirza risinājumus un iesaka padotajiem tos uzlabot.
5. Līderis iesniedz idejas un ierosina tās apspriest.
6. Vadītājs pārliecina padotos par savu lēmumu pareizību.
7. Līderis pats pieņem lēmumus un dara tos zināmus darbiniekiem.

Atkarībā no kritērija ietekmes pakāpes jāizvēlas vadības stils.