Organizācijas attīstības posmi. Organizācijas dzīves cikls

2024 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 10:35

Kas kopīgs tādiem milžiem kā McDonald's, Apple un Walmart, turklāt tiem ir vairāk nekā 100 000 darbinieku, tas ir interesants jautājums. Viņi visi sāka mazi, ar dažiem cilvēkiem, un pēc tam pieauga. Vai topošie uzņēmēji var iedomāties ceļu, kādā Walmart bija jāiet no pieticīga Five and Dime veikala Arkanzasā uz globālu impēriju ar vairāk nekā 11 000 veikalu visā pasaulē un 2,3 miljoniem darbinieku? Organizācijas attīstības posmi attiecas arī uz vietējiem uzņēmumiem. Visiem lielākajiem ražotājiem draud pārejas periodi. Būtībā bez valsts atbalsta un lielām investīcijām viss sākas ar mazajiem uzņēmumiem.

Šīs izaugsmes laikā uzņēmumiem bija jāmaina sava darbība, un katrs posms radīja jaunus izaicinājumus. Visi uzņēmumi iziet vienādus attīstības ciklus neatkarīgi no nozares.

Biznesa dzīves posmi

IčaksAdizes, viens no pasaules vadošajiem ekspertiem vadības jomā, ir izstrādājis metodiku, kas apraksta organizācijas attīstības posmus, kuriem iziet katrs uzņēmums. Viņš salīdzina uzņēmuma izaugsmi ar cilvēka izaugsmi, augot, novecojot un galu galā mirstot. Ir 10 posmi, un katrs sastāv no unikāla izaicinājumu kopuma.

Izaugsmes 1. posms: idejas rašanās

Būtībā viss sākas ar ideju. Organizācijas attīstības posmi sākas kā vīzija galvā. Topošais dibinātājs sapņo par visu, ko var darīt, un pavada dienas un naktis, izstrādājot vērienīgus plānus. Topošie uzņēmēji visiem stāsta par savu ideju, entuziasms uzkarst, un viss rožains, daudzsološs. Bet ir pastiprinošas bažas: “Ko darīt, ja tas nedarbojas? Ko darīt, ja man neizdosies?”

Šis posms tiek saukts par “Idejas radīšanu”, jo dibinātājs jau domā, kā uzsākt biznesu, bet konkrētus soļus nav spēris. Lai pārietu uz nākamo posmu, uzņēmējam ir vajadzīga drosme riskēt un veltīt sevi sava projekta īstenošanai.

Šis organizācijas attīstības posms beidzas brīdī, kad dibinātājs nolemj uzņemties atbildību un uzņemas risku (piem., īrējot telpu, iegādājoties aprīkojumu vai iegādājoties aprīkojumu). Taču bizness var neattīstīties, ja uzņēmējs neapņemas un neatmet ideju.

Izaugsmes 2. posms: dzimšana

Tiklīdz dibinātājs uzņemas risku, "dzimst bizness". To izsaka organizācijas reģistrācija. Ideja kļūst par realitāti un tājāsāk rādīt rezultāti. Katra izpārdošana ir īpašs notikums, un viss ir vērsts uz darbību. Uzņēmums dara visu, lai pārdotu.

Nav nekādu procesu vai sistēmu, un neviens nepievērš uzmanību dokumentu kārtošanai. Tas, kas patiešām tika uzsvērts, bija organizācijas reģistrācija un pareiza dokumentu noformēšana. Turklāt grāmatvedību var veikt attālināti.

Dibinātāji strādā 16 stundas dienā septiņas dienas nedēļā. Viņiem nav laika savai personīgajai dzīvei, jo bizness, kas prasa pastāvīgu uzmanību, ir kā bērns. Lēmumus ir grūti pieņemt. Katru dienu parādās jauni izaicinājumi, tāpēc noteikumi un paraugprakse tiek radīti ceļā. Enerģija un entuziasms sāk pakāpeniski sarukt. Uzņēmumu var atvērt organizācijas galvenajā adresē. Tomēr tas ne vienmēr notiek.

Lai nodrošinātu pozitīvu naudas plūsmu, ilgtermiņa plānošana aiziet otrajā plānā. Visi ir aizņemti, cenšoties noturēt biznesu virs ūdens. Tas viss kļūst par dzīvesveidu. Katra diena atnes unikālas situācijas, kas prasa radošumu un spēju ātri pieņemt lēmumus. Daudzu start-up projektu galvenā kļūda ir saistīta ar organizācijas neērto adresi. Ja uzņēmums strādā tieši ar klientiem, nepieciešams izvēlēties ērtu un pieejamu vietu.

Turklāt būtu kļūda pārāk agri ieviest procesus un stratēģijas, jo lietas mainās pārāk ātri. Tas, kas strādāja šodien, ne vienmēr darbosies rīt. Dibinātāji ir dziļi iesaistīti tehniskajā darbā un ikdienas darbībās un tikai deleģē pilnvarasja nepieciešams. Daudzi uzņēmumi aizmirst par logotipa izstrādi. Patiesībā tas ir svarīgs elements uzņēmuma mārketingā. Bez tā atpazīstamība būs minimāla.

Logotipa dizainu var pasūtīt pie profesionāliem dizaineriem. Klienti iepazīstas ar jaunu biznesu tieši pēc dizaina. Tāpēc jums ir jāizveido reprezentabls izskats.

Izaugsmes 3. posms: attīstības sākums

Uzņēmējdarbība pastāvīgi pelna un strauji aug. Tas nozīmē organizācijas veidošanos un tās labklājību. Uzņēmums ir optimistisks, pārliecināts, lepns un uzņemas vairāk, nekā spēj. Rezultātā ir nepieciešama vēl intensīvāka izaugsme. Uzņēmējam ir vīzija par to, kur vislabāk atrast preces un pakalpojumus.

Organizācijas veidošana šeit būs ilgs process un ne vienmēr ērts. Uzņēmums cenšas izmantot katru iespēju, kas tam ir, un viņam ir grūti koncentrēties uz konkrētu mērķi. Cilvēki ir izklīduši daudzo darbu dēļ. Parādās jauni darbinieki, bet nav pietiekami daudz procesu, lai visus saskaņotu. Darbs kļūst paviršs, un kvalitāte cieš.

Organizācijas attīstības galvenajiem posmiem vienmēr jābūt kontrolētiem. Ja nebūs vadītāju, kas varētu atzīmēt visus pārejas periodus, firmai sāksies nopietnas problēmas. Kad dibinātāji organizē uzņēmumu, pamatojoties uz cilvēkiem, nevis iezīmēm, viņi turpina traucēt ikdienas darbībām. Tas noved pie tā, ka režisori cenšas visu vadīt, uzņemoties daudzas nevajadzīgas funkcijas. Lai izvairītos no uzņēmēju krahair jānoalgo pirmie vadītāji un jāatceļ kontrole un lēmumu pieņemšana.

Izaugsmes 4. posms: pāreja

Tā kā dibinātājs mazliet atlaižas un pieņem darbā vadītājus, uzņēmumam ir nepieciešama jauna struktūra. Šeit var atkārtot galvenos organizācijas vadības posmus. Pāreja uz jaunu posmu bieži ir sarežģīta un piepildīta ar iekšējām situācijām, jo dibinātājiem ir grūtības ar vadības funkciju nodošanu. Tas ir tāpēc, ka profesionāli vadītāji darbu uztver kā parastu darbu, bet dibinātāji uzņēmumu uzskata par savu dzīvi. Organizācijas galvenie dokumenti tiek sakārtoti tikai tajā brīdī, kad ierodas kompetents vadītājs. Dibinātāji, kā liecina prakse, vienmēr nevērīgi izturas pret papīriem.

Pārejas periodā organizācija piedzīvo īslaicīgu kontroles zaudēšanu pretrunīgu uzskatu dēļ. Pārāk daudz projektu darbojas iepriekšējā posmā, bet daži tiek īstenoti. Tādējādi jaunās vadības pirmais uzdevums ir esošo projektu konsolidācija un to reorganizācija. Viņiem ir nepieciešama arī konsekvence un veids, kā izmērīt progresu. Tā rezultātā tiek ieviesti procesi.

Organizatoriskā forma pēc šādiem pasākumiem ir pastāvīgā konfliktā un apjukumā. Līderi nevar vienoties par virzienu un kādu risku uzņemties. Taču, tiklīdz viņi atrisina savus konfliktus, uzņēmums sasniedz savu maksimumu.

Ja vadība nevar atrisināt savus konfliktus, notiek viena no divām lietām:

1. Profesionāli vadītāji pamet uzņēmumu, un tas pārstāj augt, nespējot pilnībā izmantot savu potenciālu.
2. Priekšlaicīga novecošanās. Dibinātāji nolemj aiziet pensijā vai pārdot uzņēmumu. Uz administratoriem orientēti vadītāji uzņemas atbildību un samazina izmaksas, kas īstermiņā palielina peļņu. Bet tad viņiem pietrūkst ideju. Bez dibinātāju radošās enerģijas un vīzijas uzņēmums pārstāj augt un stagnē.

Izaugsmes 5. posms: ziedēšana

Kad vadībai un dibinātājiem ir skaidra vīzija, notiek "maģija". Uzņēmums sasniedz savu maksimumu, un viss sanāk. Darbības kļūst disciplinētas un tiek ieviesti jauninājumi. Uzņēmums kļūst elastīgs un konsekventi nodrošina rezultātus, pieņemot stingrus vadības lēmumus. Šis galvenais organizācijas attīstības posms sniedz iespēju gūt labu peļņu.

Firmā sāk valdīt tāda pati enerģija un agresivitāte kā "Attīstības sākuma" stadijā, taču tagad ir precīzāki aprēķini un prognozes. Ja ir vairāk cilvēku, organizācija var sasniegt vairāk, labāk un palielināt efektivitāti, nepārtraukti uzlabojot procesus.

Vadībai ir stratēģija pakalpojumu, produktu un darbinieku apmierinātības uzlabošanai. Uzņēmumiem savos labākajos gados ir grūti atrast talantus, jo to standarti ir augsti un tiem ir nepieciešams daudz talantu. Šajā brīdī viņi sāk attīstīt savu talantu, nevis paļauties uz personāla atlasi. Lielākās briesmas uzņēmumiem to ziedu laikosspēks ir pašapmierinātība un apmierinātība ar panākumiem.

Izaugsmes 6. posms: stabilitātes izveide

Pāreja no ziedu laikiem uz stabilitāti notiek tik gludi un aizņem tik ilgu laiku, ka neviens to pat nepamana. Bet šī ir visdziļākā pāreja, jo tā iezīmē beigu sākumu. Uzņēmums šobrīd ir nozares līderis, taču tam nav tādas pašas piedziņas kā iepriekš. Organizācija atzinīgi vērtē jaunas idejas, taču ar mazāku entuziasmu. Uzņēmumu vada finansiāli motivēti cilvēki un, lai iepriecinātu akcionārus, koncentrējas uz īstermiņa rezultātiem, nevis investē pētniecībā un attīstībā, kas nepieciešama turpmākai izaugsmei. Tomēr organizācijas stabilizācijas fāze var nebūt ilga.

Augstākā vadība jūtas ērti un nevēlas mainīt savu statusu. Viņiem ir veiksmes formula, un viņi nevēlas to mainīt. Arī uzņēmuma politika kļūst par problēmu. Cilvēki vairāk koncentrējas uz to, kā kaut kas tiek izgatavots un apstrādāts, nevis uz vispārējo mērķi. Šobrīd uzņēmums ir tik liels, ka tas ļoti lēni reaģē uz izmaiņām. Vienīgā izeja no šī posma ir iznīcināšana.

Novecošanās posms 1: sevis atzīšana par līderi

Iznīcināšana sākas pakāpeniski. Likvidējamā organizācija sāk parādīt pirmās pazīmes no brīža, kad tā sasniedz ilgtermiņa stabilitāti. Tālāk uzņēmums sāk atteikties no inovācijām. Līderi paļaujas uz pagātni, lai virzītu organizāciju uz priekšu, taču tas nav iespējams. Uzņēmumi mirst, ja tie neaug un nemainās. Šķēršļi jauninājumiem un uzlabojumiem vienmēr noved tikai pie neveiksmēm. Tādējādi pati struktūra sāk deģenerēties.

Vadība sāk zaudēt saikni ar tirgu un ārējiem apstākļiem. Uzņēmums pelna vairāk naudas nekā jebkad agrāk, taču tam nav jaunu iniciatīvu, kurās ieguldīt. Vadība šajā posmā bieži atalgo sevi ar milzīgām prēmijām un augstām algām.

Uzņēmums pārtrauc investēt savās jaunajās iniciatīvās, bet tērē naudu, galvenokārt jaunu tehnoloģiju jaunuzņēmumu iegādei. Tā viņa cenšas atjaunot organizācijā vitalitāti, taču iegūtās idejas netiek īstenotas vecās administrācijas un birokrātijas dēļ uzskatos. Intensīva attīstības izaugsme vairs nav iespējama administratīvo šķēršļu un radīto principu smagā sloga dēļ.

Uzņēmuma cilvēki vairāk vērtē apģērba kodu, dekoru un titulus nekā faktisko darbu. Tagad birojs un vispārējais vadītāju un vadības darbs kļūst vairāk kā ekskluzīvs lauku klubs. Slikts darbs tiek pieļauts, kamēr jaunas idejas tiek atmestas, jo tās apdraud jau izveidotā zīmola uzticamību.

Uzņēmums sāk zaudēt saikni ar tirgu un pamazām zaudē klientus. Neviens nevēlas uzņemties sliktās ziņas, kamēr nav par vēlu kaut ko darīt lietas labā, un tas ir priekšnoteikums nākamajam posmam.

Novecošanas 2. posms: krusta cīņas

Kad vadība vairs nevar noslēpt, ka peļņa samazinās, viņi sāk raganu medības. Īpašnieki iztērē visu savuenerģiju, lai atrastu kādu citu vainīgo, nevis novirzītu šo enerģiju problēmas risināšanai. Līderi strīdas savā starpā un cenšas saglabāt savu pozīciju. Šeit iestājas krīze organizācijā. Konflikti rodas dažādu uzskatu dēļ.

Vadītāji, parasti visproduktīvākie, vai nu aiziet, vai tiek izraidīti. Tīrīšana un iekšējās cīņas turpinās, jo klienti tiek uzskatīti par neērtiem viesiem, kas novērš uzmanību no "īstās problēmas" identificēt vainīgos. Taču, kad vainīgais ir atrasts un noņemts, problēmas paliek, jo grūtības ir nevis indivīdos, bet sistēmā. Lai atgūtu peļņu, uzņēmums koncentrējas uz izmaksu samazināšanu, kas tikai kaitē uzņēmumam.

Novecošanās 3. posms: birokrātija

Raganu medības aizdzen visus atlikušos talantus un cerību uz pestīšanu. Ieradīsies jauns izpilddirektors, lai novērstu haosu un satricinājumus. Bet jaunais vadītājs novērtē stabilitāti, procesus un izpildes atkārtojamību, kas iedarbina radošu iznīcināšanas sistēmu. Radošie cilvēki sāk aiziet, un pilnībā mainās arī uzņēmuma kultūra. Atliek tikai procedūras, politika un dokumenti, kas kavē inovāciju. Uzņēmums darbam paļaujas uz nelielām tehniskām prasībām, jo cenšas izvairīties no iepriekšējā posma haosa. Pat organizācijas reklāma sāk mainīties. Tas parasti runā par stabilitāti un tradīciju ievērošanu, un tas ir īpaši destruktīvi tehnoloģiju nozarēs.

Šobrīd uzņēmums ir ieslēgtsdzīvības uzturēšana, un tas vairs nevar būt izdevīgi, jo gandrīz visi klienti aizbraukuši nolaidības dēļ. Vienīgais iemesls, kāpēc uzņēmums joprojām ir dzīvs, ir tas, ka kāda ārēja subsīdija to uztur (piemēram, tā atrodas regulētā vidē un ir politiski nozīmīga, valsts interesēs, tāpēc valdība pārņem daļēju īpašumtiesību). Taču, tiklīdz subsīdija tiek atcelta, iestājas pilnīgs sabrukums.

Novecošanās 4. stadija: nāve

Uzņēmuma nāve ir lēns un ilgstošs process, kas var ilgt vairākus gadus. Kad uzņēmums nevar iegūt naudu, kas tai nepieciešama, lai segtu savus izdevumus, tas sāk sarukt un pārdot savus aktīvus.

Uzņēmums ir grimstošs kuģis, taču neviens nejūtas atbildīgs par tā iznīcināšanu. Cilvēki vienkārši aiziet vai pamet darbu, līdz neviens vairs nav palicis un beidzas biroja nomas līgums.

Kā uzlabot organizācijas iekšējo darbību?

Izprotot vienkāršo trīs organizācijas izaugsmes posmu modeli, uzņēmumi var izveidot sevi, lai pārietu no haosa uz augstu veiktspēju.

Lielākā daļa uzņēmumu piedzīvo haosu. Faktiski pilnīga problēmu neesamība nozīmētu, ka viņi nevarētu reaģēt uz mainīgajām prasībām, un tas jau liecina, ka nav ko labot. Tomēr haoss, kas imobilizē organizāciju un izraisa tās nespēju efektīvi reaģēt uz vides prasībām, ir neproduktīvs, un tas irsamazināts, ja uzņēmums vēlas gūt panākumus.

Attīstības ietekme uz uzņēmumu

Ir vēl trīs posmi, kas ļauj "atdzīvināt" biznesu un virzīt to pareizajā virzienā. Tam nav nepieciešamas radikālas virziena maiņas vai lielu līdzekļu iepludināšana. Tālāk tiks izklāstītas galvenās tēzes, pēc kurām varēs noteikt, kurā posmā uzņēmums atrodas reorganizācijā.

1. posms - haoss:

1. Krīze vai īstermiņa fokuss.
2. Trūkst skaidra virziena un mērķu.
3. Mainiet prioritātes.
4. Neskaidras politikas un procedūras.
5. Saskaņas komandā.
6. Vadības sajūta un neiesaistīšanās.
7. Darbinieku masveida atlaišana.

2. posms - pāreja uz stabilitātes pamatiem:

1. Mērķu un virzienu skaidrība.
2. Prioritāšu konsekvence.
3. Skaidri definētas politikas un procedūras (tehniskā un personāla).
4. Līgums par lomām un pienākumiem.
5. Ieviesti vadības pamatprocesi.

3. posms - augstas veiktspējas sasniegšana:

1. Skaidrs misijas izklāsts, kas rada korpusa esprit sajūtu.
2. Skaidri definētas vērtības, kas rada atšķirīgu kultūru.
3. Cieņa pret cilvēkiem, kuri ir dziļi iesakņojušies kultūras sastāvdaļa.
4. Labas sakaru sistēmas un informācijas apmaiņa.
5. Augsta cilvēku iesaiste un pilnvarošana.
6. Dizains (darbplūsma, struktūra, sistēmas), kas atbalstamisija un vērtības.

Tālāk tiks detalizēti aprakstīts katrs no posmiem, lai skaidrāk saprastu cēloni, problēmu un to, kā to atrisināt.

Haosa posms

Haotiska organizācija ir uz robežas, kas izzūd no kontroles. Tas ir orientēts uz problēmām. Cilvēki reaģē un pārvalda, uzraugot situāciju. Cerības, politika, standarti ir neskaidri, nav saskaņoti vai slikti tiek īstenoti. Labu ideju un nodomu ir daudz, taču ar vienotību, apņemšanos vai izpildi nepietiek, lai tās īstenotu.

Darbs lielākajai daļai cilvēku ir nepatīkams. Darbinieki darbojas pašaizsardzības nolūkos, vainojot un kritizējot citus, tādējādi radot atmosfēru, kas vairo bailes, aizdomas, naidīgumu un neapmierinātību. Haotiskas organizācijas problēmas ir stabilitātes trūkums, skaidrības trūkums un līdz ar to raizes par to, ko sagaidīt ik brīdi. Ir vajadzīgas formalizētākas struktūras, procedūras, atbildība un politikas, cerību un lomu skaidrojums kopējā struktūrā.

Stabilitātes posms

Stabilu organizāciju raksturo paredzamība un kontrole. Struktūra, cikli, politikas tika izveidotas, lai novērstu nenoteiktību sistēmā. Mērķi ir skaidri un cilvēki saprot, kurš par ko ir atbildīgs. Organizācijas galvenais uzdevums ir nodrošināt efektīvu ikdienas darbu. Darbinieki šajā klimatā mēdz būt paklausīgi un sagaida godīgumu no vadības. Kārtība ir atslēgvārds, un cilvēki tiek atalgoti par viņu darbu, nevis par risku un jauninājumiem.

Firmas mērķis ir atkarīgs no tā efektivitātes. Organizācijas ierobežojums, kas nevar pārsniegt stabilitāti, ir tas, ka efektivitāte ir svarīgāka par inovācijām un attīstību. Darīt saskaņā ar norādījumiem un ievērot procedūras kļūst svarīgāks par mērķi un pašu misiju. Šādi uzņēmumi paliek aiz muguras, jo klienti atrod atsaucīgākus konkurentus. Ir nepieciešams ilgtermiņa redzējums, uzsvars uz izaugsmi, attīstību un kultūru, kurā cilvēki izrāda lielāku autonomiju lēmumu pieņemšanā un problēmu risināšanā.

Augstas efektivitātes posms

Augstas veiktspējas būtība ir kopīpašums. Darbinieki ir biznesa partneri un ir atbildīgi par tā panākumiem. Šīs organizācijas aktīvi piedalās un sadarbojas. Viņu locekļiem ir plaši pienākumi lēmumu pieņemšanā. Vietnes un citu informācijas avotu rinda ir veltīta klientu apkalpošanai, nevis formālai organizatoriskai struktūrai. Misija, nevis noteikumi un politika, vada ikdienas lēmumu pieņemšanu.

Šādas organizācijas pamatā ir unikāla un spēcīga kultūra, kas balstīta uz skaidru vērtību kopumu, ko pauž un pastiprina tās vadītāji. Šīs vērtības ļauj koncentrēties uz svarīgāko, vienlaikus nodrošinot elastību un inovācijas. Organizācijas procesi, sistēmas un struktūra ir veidota tā, lai tie atbilstu vai saskaņotu ar vērtībām uzņēmumā. Augstas veiktspējas regulējumam ir ilgtermiņa perspektīva. Cilvēku attīstība tiek uzskatīta par vadības galveno uzdevumu. Uzticēšanās un sadarbība pastāv starp visiem struktūras dalībniekiem. Cilvēkiem tā navvainot un neuzbrūk citiem, jo tas nav viņu pašu interesēs.

Svarīga mācība, kas gūta no šī modeļa, ir tāda, ka organizācija nevar sasniegt augstu veiktspēju bez stabilitātes pamata. Ironiski, ka augsta veiktspēja prasa ne tikai līdzdalību, elastību un inovācijas, bet arī kārtību, paredzamību un kontroli. Daudzu organizāciju vadītāji ir mēģinājuši izaugt no haosa līdz augstam sniegumam bez fundamentāla stabilitātes pamata, un tāpēc viņu centieni ir cietuši neveiksmi vai bijuši neapmierināti. Vadītājiem, kuri vēlas izveidot augstas veiktspējas darba sistēmas, ir jāpārliecinās, ka viņi ievieš procesus, kas nodrošina arī stabilitāti.

Secinājums

Ir pāri haosam, nav nekādas burvības. Nav vienkāršu formulu. Īsta organizācijas attīstība prasa apņemšanos un smagu darbu. Tomēr tiem, kas vēlas novērst atkritumus, uzlabot kvalitāti un nodrošināt labāku klientu apkalpošanu, ir spēcīgas iniciatīvas, kas var novest pie organizācijas stabilitātes un, visbeidzot, augstas veiktspējas pamatiem. Šādus sistēmas modeļus var pielietot jebkurā posmā, jo šādu lēmumu pieņemšana labi ietekmē uzņēmuma attīstību.