Stratēģiskās alianses ir vienošanās starp diviem vai vairākiem neatkarīgiem uzņēmumiem, lai sadarbotos, lai sasniegtu noteiktus komerciālus mērķus. Starptautisko stratēģisko alians

2024 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 10:35

Stratēģiskās alianses ir vienošanās starp divām vai vairākām pusēm, lai sasniegtu saskaņotu mērķu kopumu, vienlaikus saglabājot organizāciju neatkarību. Viņiem ir tendence atpalikt no juridiskās un korporatīvās partnerības. Uzņēmumi veido aliansi, ja katram no tiem pieder viens vai vairāki biznesa aktīvi un viņi var dalīties savā pieredzē uzņēmējdarbības jomā.

Definīcija kopuzņēmumiem

Stratēģiskās alianses ir līgumi starp divām vai vairākām pusēm par resursu vai zināšanu apmaiņu visu iesaistīto pušu labā. Tas ir veids, kā papildināt iekšējos līdzekļus, iespēju piekļūt nepieciešamajiem resursiem vai procesiem no ārējiem spēlētājiem: piegādātājiem, klientiem, konkurentiem, zīmolu īpašniekiem, universitātēm, iestādēm un valdības departamentiem.

Definīcija, izņemot kopuzņēmumus

Vienošanās starp diviem uzņēmumiem, kas nolemj dalīt resursus konkrētu abpusēji izdevīgu projektu īstenošanai, ir stratēģiska alianse. Viņi ir mazāk iesaistīti un pastāvīgi. Katrs uzņēmums saglabā savu autonomiju, vienlaikus iegūstot jaunas iespējas. Stratēģiskā alianse var palīdzēt uzņēmumam attīstīt efektīvāku procesu, ienākt jaunā tirgū un palielināt konkurences priekšrocības.

Vēsturiskā attīstība

Daži analītiķi varētu teikt, ka stratēģiskās alianses ir nesena parādība, taču patiesībā sadarbība starp uzņēmumiem ir tikpat sena kā pašu organizāciju pastāvēšana. Piemēri ir agrīnās kreditēšanas iestādes vai tirdzniecības asociācijas, piemēram, Nīderlandes ģildes. Stratēģiskās alianses ir pastāvējušas vienmēr, taču pēdējās divās desmitgadēs tās ir ļoti strauji attīstījušās, pārejot starptautiskā līmenī.

70. gados alianses koncentrējās uz produktu veiktspēju. Partneri centās panākt vislabāko izejvielu kvalitāti par zemāko iespējamo cenu, uzlabotas tehnoloģijas, ātrāku iekļūšanu tirgū. Taču galvenā uzmanība tika pievērsta produktam.

Astoņdesmitajos gados stratēģiskās alianses koncentrējās uz ekonomiku. Iesaistītie uzņēmumi centās nostiprināt savas pozīcijas attiecīgajās jomās. Šajā laikā alianses skaits ir krasi pieaudzis. Dažas no šīm aliansēm ir novedušas pie lieliem produktu panākumiem, piemēram, Canon kopētāji, kas tiek pārdoti ar Kodak zīmolu. OrMotorola/Toshiba starptautiskā partnerība, apvienojot resursus un tehnoloģijas, ir devusi lielus panākumus mikroprocesoru jomā.

Deviņdesmitajos gados ģeogrāfiskās robežas starp tirgiem sabruka. Augstākas prasības uzņēmumiem ir radījušas nepieciešamību pēc pastāvīgiem jauninājumiem. Stratēģiskās alianses galvenā uzmanība ir pievērsta spēju un kompetenču attīstībai.

Vertikālās alianses

Šī ir sadarbība starp uzņēmumu un tā augšupējiem un pakārtotajiem partneriem piegādes ķēdē. Šādas alianses ir vērstas uz šo attiecību intensificēšanu un uzlabošanu, kā arī uzņēmumu tīkla paplašināšanu un iespēju piedāvāt zemākas cenas. Tajā pašā laikā piegādātāji tiek iesaistīti lēmumu pieņemšanā par produktu dizainu un izplatīšanu. Šāda veida stratēģiskās alianses piemērs ir ciešās attiecības starp automašīnu ražotājiem un to piegādātājiem.

Horizontālās alianses

Veido uzņēmumi, kas darbojas vienā uzņēmējdarbības jomā. Tas nozīmē, ka alianses partneri agrāk bija konkurenti. Viņi sāka strādāt kopā, lai uzlabotu tirgus varu salīdzinājumā ar citiem konkurentiem. Pētniecības un attīstības sadarbība starp uzņēmumiem augsto tehnoloģiju tirgos ir horizontālas alianses. Piemērs ir loģistikas pakalpojumu sniedzēju alianse. Šādi uzņēmumi saņem dubultu labumu:

• piekļuve materiālajiem resursiem, kurus var tieši izmantot (kopējo transporta tīklu paplašināšana, uzglabāšanas infrastruktūra, sarežģītāka paketes nodrošināšanapakalpojumi);
• piekļuve nemateriālajiem resursiem, kurus nevar tieši izmantot (inovācijas un know-how).

Starpnozaru alianses

Tās ir partnerības, kurās iesaistītie uzņēmumi nav saistīti vertikālā ķēdē. Tie nedarbojas vienā uzņēmējdarbības jomā, nesaskaras viens ar otru, tiem ir pilnīgi atšķirīgi tirgi un zināšanas.

Kopuzņēmumi

Šajā gadījumā partnerības līgumu slēdz divi vai vairāki uzņēmumi, lai izveidotu jaunu uzņēmumu. Tā ir atsevišķa juridiska persona. Veidojot uzņēmumus, tiek ieguldīts kapitāls un līdzekļi. Jaunas firmas var dibināt uz ierobežotu laiku konkrētam projektam vai ilgtermiņa biznesa attiecībām. Kontrole, ienākumi un riski tiek sadalīti atkarībā no iemaksām.

Vienlīdzīgas alianses

Tā ir stratēģisko alianses forma, kurā viens uzņēmums iegūst līdzdalību citā uzņēmumā un otrādi. Tas padara uzņēmumus par ieinteresētajām pusēm un akcionāriem viens otram. Iegādātā akciju daļa ir nenozīmīga, līdz ar to lēmējvara paliek pārdevējam. Šo situāciju sauc arī par savstarpēju līdzdalību, un tā rada sarežģītas tīkla struktūras. Uzņēmumi, kas ir saistīti šādā veidā, dala peļņu un tiem ir kopīgi mērķi. Tas samazina vēlmi sacensties. Tas arī apgrūtina pasūtījumu pieņemšanu citiem uzņēmumiem.

Nevienlīdzīgialianses

Tie aptver plašu iespējamo sadarbības lauku starp uzņēmumiem. Tā var būt cieša sadarbība starp klientu un piegādātāju, noteiktu korporatīvo uzdevumu ārpakalpojumi vai licencēšana. Šāda alianse var būt neformāla, ko līgumā nenorāda.

Mērķa tipoloģija

Maikls Porters un Marks Fullers, stratēģiskās alianses Monitor Group dibinātāji, sadalīja alianses atbilstoši saviem mērķiem:

• Operācijas un loģistikas alianses. Partneri vai nu sedz izmaksas, kas saistītas ar jaunu ražotņu ieviešanu, vai izmanto esošo infrastruktūru, kas pieder vietējam uzņēmumam ārvalstīs.
• Mārketinga, pārdošanas un pakalpojumu alianses. Uzņēmumi izmanto cita uzņēmuma esošo mārketinga un izplatīšanas infrastruktūru ārvalstu tirgū, lai izplatītu savus produktus.
• Tehnoloģiju attīstības alianses. Tie ir konsolidētie pētniecības un attīstības departamenti, vienlaicīgie attīstības līgumi, tehnoloģiju komercializācijas līgumi un licences līgumi. Parasti tās ir starptautiskas stratēģiskās alianses.

Papildu skatījumi

Šāda veida stratēģiskās alianses ietver:

• Karteļi. Lielie uzņēmumi var sadarboties neformāli, kontrolējot ražošanu un cenas noteiktā tirgus segmentā vai uzņēmējdarbības jomā un ierobežojot konkurenci.
• Franšīze. Viņš dod tiesības izmantot savu partnerizīmola nosaukums un korporatīvā koncepcija. Par to otra puse maksā noteiktu summu. Franšīzes devējs saglabā kontroli pār cenu noteikšanu, mārketingu un korporatīvajiem lēmumiem kopumā.
• Licencēšana. Viens uzņēmums maksā par tiesībām izmantot cita uzņēmuma tehnoloģiju vai ražošanas procesus.
• Nozares standarta grupas. Tās ir lielu uzņēmumu grupas, kas cenšas ieviest tehniskos standartus atbilstoši savām ražošanas interesēm.
• Ārpakalpojumi. Viena puse maksā otrai, lai tā veiktu ražošanas darbības, kas neietilpst uzņēmuma pamatkompetencēs.
• Filiāles mārketings. Šī ir tīmekļa izplatīšanas metode, kurā viens partneris nodrošina iespēju pārdot produktus, izmantojot savus kanālus apmaiņā pret iepriekš noteiktiem noteikumiem.

Izmantojot savus uzņēmumus, veidojot savu darbību.

Nozīme

Stratēģisko alianšu galvenie mērķi:

• kopīgu lēmumu pieņemšana;
• elastība;
• jaunu klientu iegūšana;
• stipro pušu stiprināšana un vājo pušu novēršana;
• piekļuve jauniem tirgiem un tehnoloģijām;
• kopējie resursi un riski.

Jums tie jāņem vērā, strādājot.

Starptautisku alianšu piemēri

Starptautiskās stratēģiskās alianses ietver DuPont/Sony partnerību. Tas sastāv no optiskās atmiņas attīstības. Motorola/Toshiba savienojums nodarbojas ar kopīgu mikroprocesoru ražošanu. General Motors/Hitachi irpartnerība automašīnu elektronisko komponentu izstrādē. Fujitsu/Siemens ražo un pārdod datoru produktus. Apple/IBM ir partnerība, kas apvieno analīzi un uzņēmumu skaitļošanu ar elegantu iPhone un iPad lietotāja interfeisu. Google/Luxottica ir lieliska sadarbība, kuras rezultātā ir izveidotas Google viedās brilles. Leica/Moncler - alianse tiek raksturota kā ideāla estētikas un tehnoloģiju laulība. Tas tika izveidots, lai ražotu zīmola kameras.

Inovāciju alianse

Marks Spencer/Microsoft - šī partnerība ļaus abām organizācijām kopīgi izpētīt, kā mazumtirdzniecība var izmantot tādas tehnoloģijas kā mākslīgais intelekts, lai uzlabotu klientu pieredzi un racionalizētu darbību. Microsoft pasaules līmeņa inženieru komanda strādās ar M&S mazumtirdzniecības laboratorijas komandu. Partnerība ir balstīta uz jaunu tehnoloģisku pieeju. Stīvs Rovs, Marks Spencer izpilddirektors, šo uzņēmumu nosauca par pirmo digitālo mazumtirdzniecību. Stratēģiskā līguma parakstīšana notika 2018. gada 21. jūnijā Londonā.

Veiksmes faktori

Jebkuras alianses panākumi lielā mērā ir atkarīgi no tā, cik efektīvas ir iesaistīto uzņēmumu iespējas un vai tiek sasniegta katra partnera pilnīga apņemšanās aliansē. Nav partnerības bez kompromisiem, taču ieguvumiem ir jāatsver mīnusi. Slikta mērķu, rādītāju un korporatīvās kultūras sadursmes saskaņošana var vājināt un ierobežot jebkuras alianses efektivitāti. Kaut kāda atslēgafaktori, kas jāņem vērā, lai varētu vadīt veiksmīgu apvienošanos, ir šādi:

• Izpratne. Uzņēmumiem, kas sadarbojas, ir nepieciešama skaidra izpratne par potenciālo partneru resursiem un interesēm, un šai izpratnei ir jābūt alianses mērķu pamatā.
• Nav laika spiediena. Vadītājiem ir nepieciešams laiks, lai izveidotu darba attiecības vienam ar otru, izstrādātu laika plānu, noteiktu atskaites punktus un attīstītu komunikācijas kanālus. Sasteigta sadarbības līguma parakstīšana var kaitēt alianses biedriem.
• Alianšu ierobežojumi. Nevar izvairīties no zināmas nesaderības starp uzņēmumiem, tāpēc alianses būtu jāierobežo līdz vajadzīgajam skaitam, kas ļaus uzņēmumiem sasniegt savus mērķus.
• Labs savienojums. Lielo firmu vadītājiem jābūt ļoti labi savienotiem, lai varētu integrēt dažādas nodaļas un biznesa līnijas pāri iekšējām robežām. Viņiem nepieciešama leģitimācija un augstākās vadības atbalsts.
• Uzticības un labas gribas veidošana. Tas ir labākais pamats abpusēji izdevīgai uzņēmumu sadarbībai, jo tas palielina toleranci, intensitāti un komunikācijas atvērtību un atvieglo kopīgu darbu. Nākotnē tas radīs līdzvērtīgus un apmierinātus partnerus.
• Intensīvas attiecības. Partnerattiecību pastiprināšanās noved pie tā, ka partneri labāk iepazīst viens otru. Tas vairo uzticību.

Riski

Lietošana un darbībastratēģiskās alianses sniedz ne tikai iespējas un ieguvumus. Ir arī riski un ierobežojumi, kas jāņem vērā. Daži no riskiem ir uzskaitīti tālāk:

• partnerim ir finansiālas grūtības;
• slēptās izmaksas;
• slikta vadība;
• darbības ārpus sākotnējā līguma;
• informācijas noplūde;
• kompetences zudums;
• partnera produkta vai pakalpojuma kļūme;
• darbības kontroles zaudēšana;
• partneris nespēj vai nevēlas nodrošināt galvenos resursus.

Neveiksmes bieži tiek skaidrotas ar nereālām cerībām, saistību trūkumu, kultūras atšķirībām, atšķirībām stratēģiskajos mērķos un uzticības trūkumu. Lai no tiem izvairītos, ir rūpīgi jāapsver visi sadarbības aspekti.