Ražošanas sistēma "5C": apraksts, funkcijas, principi un apskati

2024 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 10:35

Jebkura uzņēmuma vadītājs neatkarīgi no darbības jomas sapņo, ka peļņa aug un ražošanas izmaksas paliek nemainīgas. Šo rezultātu palīdz sasniegt ražošanā esošā sistēma "5S" (angļu versijā 5S), kas balstās tikai uz iekšējo rezervju racionālu izmantošanu.

Šī sistēma netika izveidota no jauna. Kaut ko līdzīgu 19. gadsimta beigās ierosināja amerikānis Frederiks Teilors. Krievijā to paveica zinātnieks, revolucionārs, filozofs un ideologs A. A. Bogdanovs, kurš 1911. gadā izdeva grāmatu par zinātniskās vadības principiem. Pamatojoties uz tajā izklāstītajiem noteikumiem, PSRS ieviesa NOT, tas ir, darba zinātnisko organizāciju. Bet vispilnīgākā bija 5C sistēma, ko ierosināja japāņu inženieris Taiichi Ohno un ko viņš ieviesa Toyota Motor rūpnīcā. Kas tas ir un kāpēc japāņu sistēma ir kļuvusi tik populāra?

Fakts ir tāds, ka tas ir balstīts uz vienkāršu principu, kas neprasa izmaksas. Tas sastāv nonākamais – katram darbiniekam, sākot no apkopējas līdz direktoram, pēc iespējas jāoptimizē sava daļa kopējā darba plūsmā. Tas noved pie ražošanas peļņas palielināšanās kopumā un visu tās darbinieku ienākumu palielināšanās. Tagad "5C" sistēmas ieviešanas stafeti ir uzņēmuši uzņēmumi visā pasaulē, tostarp Krievijā. Šajā rakstā mēs centīsimies pārliecināt skeptiķus, ka japāņu zināšanas patiešām darbojas un pilnīgi jebkurā darbības jomā.

Sistēma "5C" ražošanā, kas tā ir

International 5S apzīmē piecus soļus ("solis" angļu valodā step). Daži ekonomisti un jaunas attieksmes pret darbu veicinātāji šo nosaukumu skaidro ar pieciem japāņu postulātiem, kas konsekventi tiek ieviesti 5S sistēmā: seiri, seiton, seiso, seiketsu un shitsuke. Mums tuvāki un saprotamāki ir mūsu dzimtie "5C" - pieci secīgi soļi, kas jāveic, lai sasniegtu mūsu ražošanas uzplaukumu. Tas ir:

1. Kārtot.

2. Kārtības uzturēšana.

3. Uzturēt tīrību.

4. Standartizācija.

5. Uzlabojums.

Kā redzat, "5C" sistēmai ražošanā nav nepieciešams nekas pārdabisks. Varbūt tāpēc joprojām var sastapt neuzticību un vieglprātīgu attieksmi pret viņu.

Sistēmas izveides posmi

Gudrais japānis Taiiči Ohno, kuram, pateicoties savu metožu ieviešanai Toyota rūpnīcā, izdevās pacelties noinženieris izpilddirektoram, pamanīju, cik daudz zaudējumu rodas dažādu neatbilstību un pārklājumu dēļ. Piemēram, uz konveijera laikus netika uzliktas dažas mazas skrūvītes, un rezultātā visa ražošana apstājās. Vai arī otrādi, detaļas tika piegādātas ar rezervi, tās izrādījās liekas, un rezultātā vienam no darbiniekiem tās nācās aizvest atpakaļ uz noliktavu, kas nozīmē tērēt laiku tukšiem darbiem. Taiichi Ohno izstrādāja koncepciju, ko viņš sauca par "tieši laikā". Tas ir, tieši tik daudz detaļu, cik nepieciešams, tagad tika piegādāts uz konveijera.

Varētu sniegt citus piemērus. Ražošanā esošā sistēma "5S" ietvēra arī jēdzienu "kanban", kas japāņu valodā nozīmē "reklāmas zīme". Taiichi Ohno ieteica katrai daļai vai katram instrumentam piestiprināt tā saukto "kanban" birku, kurā tika sniegta visa nepieciešamā informācija par detaļu vai instrumentu. Būtībā tas attiecas uz jebko. Piemēram, uz precēm, medikamentiem, mapēm birojā. Trešā koncepcija, uz kuras balstās 5S sistēma ražošanā, ir jēdziens "kaizen", kas nozīmē nepārtrauktu uzlabošanu. Tika iecerētas arī citas koncepcijas, kas bija piemērotas tikai ļoti specializētiem ražošanas procesiem. Šajā rakstā mēs tos neapskatīsim. Visu praksē pārbaudīto jauninājumu rezultātā ir izveidoti 5 soļi, kas ir attiecināmi uz jebkuru ražošanu. Analizēsim tos detalizēti.

Šķirošana

Daudziem no mums galddatoros ir vienumi, kas tiek ievietotibūtībā nav vajadzīgs. Piemēram, vecas veidlapas, neizmantoti faili, aprēķinu melnraksti, salvete, uz kuras bija kafijas tase. Un starp šo haosu var būt nepieciešamie faili vai dokumenti. Sistēmas "5S" pamatprincipi ietver darbplūsmas optimizāciju, tas ir, lai laiks netiktu tērēts, meklējot īstās lietas starp nevajadzīgo gruvešiem. Šī ir šķirošana. Tas ir, darba vietā (pie mašīnas, uz galda, darbnīcā - jebkur) visas lietas tiek izliktas divās kaudzēs - nepieciešamās un nevajadzīgās, no kurām jāatbrīvojas. Turklāt viss nepieciešamais tiek sadalīts šādās kaudzēs: “lietots bieži un pastāvīgi”, “lietots reti”, “gandrīz neizmantots”. Tādējādi šķirošana ir pabeigta.

Kārtības uzturēšana

Ja jūs vienkārši izjauksit priekšmetus, nebūs jēgas. Šie priekšmeti (instrumenti, dokumenti) ir jāsakārto tādā secībā, lai pastāvīgi un bieži lietotais būtu redzamā vietā, vai lai to varētu ātri paņemt un ērti salikt atpakaļ. To, kas tiek lietots reti, var sūtīt kaut kur kastītē, bet tam jāpiestiprina kanban birka, lai pēc kāda laika varētu viegli un precīzi atrast. Kā redzat, 5S sistēma darba vietā sākas ar visvienkāršākajām darbībām, taču patiesībā tā izrādās ļoti efektīva. Un turklāt tas uzlabo garastāvokli un vēlmi strādāt.

Uzturēt tīrību

Šis trešais solis daudziem ir loģiskākais. Mums jau no bērnības māca būt tīriem. Uzražošanā arī tas ir nepieciešams, un tīriem jābūt ne tikai biroja darbinieku galdiem vai kabinetiem ēdināšanas iestādēs, bet arī mašīnām, apkopēju saimniecības telpām. Japānā darbinieki rūpīgi kopj savas darba vietas, tās tiek uzkoptas trīs reizes dienā – no rīta pirms darba, pusdienlaikā un vakarā, darba dienas beigās. Turklāt viņu uzņēmumos ir ieviests īpašs laukumu marķējums, kas ļauj ievērot kārtību ražošanā, tas ir, gatavās produkcijas laukumi, noteiktu detaļu uzglabāšana utt. ir marķētas ar dažādām krāsām.

Standartizācija

Standartizācijas principus izgudroja Taiiči Ohno. Tos plaši izmanto arī modernā 5S sistēma. Ražošanas vadība, pateicoties standartizācijai, saņem brīnišķīgu instrumentu visu procesu kontrolei. Rezultātā tiek ātri novērsti kavēšanās cēloņi no grafika un tiek novērstas kļūdas, kuru dēļ tiek izlaisti zemas kvalitātes produkti. Toyota Motor rūpnīcā standartizācija izskatījās šādi: meistari sastādīja ikdienas darba plānus, darba vietā bija izliktas precīzas instrukcijas, un darba dienas beigās speciāli strādnieki pārbaudīja, kuras novirzes no plāna dienas laikā radušās un kāpēc. Tas ir standartizācijas pamatnoteikums, tas ir, precīzas instrukcijas, darba plāni un kontrole pār to izpildi. Šobrīd daudzi uzņēmumi, piemēram, ENSTO rūpnīcas Igaunijā, ievieš bonusu sistēmu darbiniekiem, kuri stingri ievēro 5C sistēmas noteikumus un, pamatojoties uz to, palielina savu produktivitāti, kasir lielisks stimuls pieņemt šo sistēmu kā dzīvesveidu.

Uzlabojumi

Piektais solis, kas pabeidz "5S" sistēmu ražošanā, ir balstīts uz kaizen koncepciju. Tas nozīmē, ka visiem darbiniekiem neatkarīgi no ieņemamā amata jācenšas uzlabot darba procesu viņiem uzticētajā jomā. Kaizen filozofiskā būtība ir tāda, ka visa mūsu dzīve ar katru dienu kļūst labāka, un, tā kā darbs ir dzīves sastāvdaļa, arī tam nevajadzētu palikt malā no uzlabojumiem.

Darbības lauks šeit ir plašs, jo pilnībai nav robežu. Saskaņā ar japāņu priekšstatiem pašiem strādniekiem vajadzētu vēlēties uzlabot savu ražošanas procesu, bez norādījumiem un piespiešanas. Tagad daudzas organizācijas veido darbinieku komandas, kas uzrauga produktu kvalitāti, māca citiem savu pozitīvo pieredzi un palīdz sasniegt izcilību.

Pamatkļūdas

Lai sistēma "5C" sāktu darboties, nepietiek ar tās organizēšanu vai darbinieku algošanu, kas piespiedīs kolēģus to ieviest. Svarīgi, lai cilvēki apzinātos šī jauninājuma lietderību un pieņemtu to kā dzīvesveidu. "5S" sistēmas ieviešana Krievijā sastopas ar grūtībām tieši tāpēc, ka mūsu krievu mentalitāte atšķiras no japāņu. Daudzus mūsu iestudējumus raksturo:

1. Darbinieki, īpaši, ja viņiem nav stimulu, necenšas palielināt uzņēmuma peļņu. Viņi jautā,kāpēc censties priekšnieku padarīt vēl bagātāku, ja viņam jau viss ir.

2. Paši vadītāji nav ieinteresēti "5S" sistēmas ieviešanā, jo nesaskata tajā lietderību.

3. Daudzas direktīvas "uz leju no augšas" ir pieradušas izpildīt tikai "ķeksītim". Japānā ir pavisam cita attieksme pret viņu darbu. Piemēram, tas pats Taiiči Ohno, ieviešot "5S" sistēmu, domāja nevis par personīgo labumu, bet gan par ieguvumiem uzņēmumam, kurā viņš bija tikai inženieris.

4. Daudzos uzņēmumos 5S sistēma tiek ieviesta piespiedu kārtā. Lean ražošana, kas nozīmē visu veidu zaudējumu novēršanu (darba laiks, izejvielas, labi darbinieki, motivācija un citi rādītāji), nedarbojas, jo darbinieki sāk pretoties jauninājumiem zemapziņas līmenī, kas galu galā samazina visas pūles līdz nullei..

5. Vadītāji, kas ievieš sistēmu, līdz galam neizprot tās būtību, kas izraisa kļūmes izveidotajos ražošanas procesos.

6. Standartizācija bieži izvēršas birokrātijā, labs darbs apaug ar instrukcijām un norādījumiem, kas tikai traucē strādāt.

Atsauksmes

Krievi, kuri ražošanā ir ieviesuši "5S" sistēmu, atsauksmes par šo jauninājumu ir ļoti neviennozīmīgas. Izceltie plusi:

• labāk būt darba vietā;
• nenovērsiet uzmanību no darba ar nevajadzīgiem sīkumiem;
• skaidrāka darbplūsma;
• nogurums samazinājies maiņas beigās;
• nedaudz palielinātsalgu, palielinot darba ražīgumu;
• arodtraumu skaits samazinājies.

Atzīmētie mīnusi:

• šķirojot piespiež visu izmest;
• standartizācija ir izraisījusi birokrātijas pieaugumu;
• Sistēmas "5C" ieviešana nav saasinājusi problēmas visās uzņēmuma jomās;
• Sistēmas 5S izvirzīšana pirmajā vietā ir aizēnojusi svarīgus jautājumus, piemēram, rezerves daļu trūkumu.