Personāla politika un personāla stratēģija: koncepcija, veidi un loma uzņēmuma attīstībā

2024 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 10:35

Tagad personāla vadības funkcija pāriet uz jaunu kvalitatīvu līmeni. Tagad uzsvars tiek likts nevis uz tiešo vadības norādījumu izpildi, bet gan uz holistisku, neatkarīgu, sakārtotu sistēmu, kas veicina efektivitātes uzlabošanu un organizācijas mērķu sasniegšanu. Un šeit palīdz personāla politika un personāla stratēģija.

Vispārīga informācija

Kas ir svarīgi? Pirmkārt, uzmanība jāpievērš tādiem elementiem kā personāla politika, stratēģijas un plānošana. Redzēsim, kāpēc.

1. Personāla politika. Tas ir atkarīgs no tā, kāds ražošanas personāls organizācijai ir nepieciešams. Papildus tiek pievērsta uzmanība darba procesam, ar kura palīdzību tiek plānota uzņēmuma stratēģisko mērķu veiksmīga īstenošana. Nav izstrādāta universāla personāla politikas koncepcija. Tāpēc jūs varat atrast nedaudz atšķirīgas šīs frāzes interpretācijas.
2. Personāla stratēģija. Tas nosaka metodes, ar kurāmjāveido nepieciešamais personāls.
3. Personāla plānošana. Tas ir pasākumu kompleksa izstrādes process, ar kuru palīdzību izvēlētā politika tiks īstenota, izmantojot pielietotās metodes. Atkarībā no perioda, kuram plāns tiek izstrādāts, izšķir ilgtermiņa, vidēja termiņa un īstermiņa.

Tādējādi personāla politika un personāla stratēģija ir uzņēmuma uzdevuma un mērķa atspoguļojums cilvēkresursu jomā. Diezgan izplatīts ir stāvoklis, kad uzņēmuma īpašnieku (vadītāju) attieksme to tieši ietekmē. Un jau uz to pamata tiek izstrādāti noteikumi darbam ar personālu. Jāpiebilst, ka personāla politika var pastāvēt, izpaužoties pat nerakstītu noteikumu formā. Tas veicina darbinieku paredzamību un drošību, jo šādos gadījumos katrs darbinieks zina, ko sagaidīt no vadības.

Kādi ir mērķi?

Īsi sakot, ir divi punkti:

1. Īpašnieku (apsaimniekotāju) konsultācija. Tas tiek veikts, lai nodrošinātu efektīvu uzņēmuma darbību personāla politikas jomā. Vajadzības gadījumā viņus vajadzētu ietekmēt mainīt savus uzskatus, kā arī precīzāk formulēt savas idejas.
2. Paziņojiet darbiniekiem pieņemtos vadības amatus. Šis mērķis tiek sasniegts ar darba principu formalizēšanu, sapulcēm, iekšējiem saziņas līdzekļiem.

Ir vairāki svarīgi punkti, kas jāņem vērā. Proti:

1. Jāņemtiek ņemti vērā visi algu veidojošie elementi (algas, piemaksas, piemaksas, prēmijas, kompensācijas).
2. Jārēķinās ar skaidras naudas izmaksām par nenostrādāto laiku. Piemēram, atpūta valsts svētku dienās un ikgadējais atvaļinājums.
3. Jārēķinās ar sociālo programmu izmaksām, kā arī darbiniekam sniegtajiem papildu pabalstiem. Piemēri: pārtika, biznesa ceļojumi un izmitināšana, uzņēmuma brīvdienu izdevumi, saimniecības telpu aprīkojums un tā tālāk.
4. Jāņem vērā arī izmaksas par darbinieku pielāgošanu. Jaunā amata stāšanās periodā darba ražīgums ir zems, un mentorings prasa pieredzējuša darbinieka laiku, lai apmācītu jaunpienācēju.
5. Tiek ņemtas vērā arī darbinieku piesaistes izmaksas. Tas var nozīmēt samaksu par aģentūru pakalpojumiem, izdevumus par konkursu organizēšanu, maksāt par reklāmām plašsaziņas līdzekļos un tamlīdzīgi.
6. Līdzekļi nepieciešami arī darba vietas organizēšanai, kā arī visu nepieciešamo apstākļu radīšanai. Izdevumu pozīcijas ir kombinezonu, aprīkojuma, instrumentu, sakaru pakalpojumu, mēbeļu iegāde.
7. Jāņem vērā arī izmaksas par aizbraukšanu.

Personāla politika un personāla stratēģija pastāv nedalāmi, abām šīm jomām ir jāpievērš nepieciešamā uzmanība.

Par principiem

Visām darbībām, kas tiek veiktas, ir jāpakļaujas noteiktai loģikai. Un uzņēmuma personāla attīstības stratēģija nav izņēmums. Vairumstika ņemti vērā esošie aspekti un nianses un veidotas vairāku principu veidā:

1. Stratēģiskais fokuss. Tas nozīmē, ka jāņem vērā ne tikai īstermiņa ietekme, bet arī ilgtermiņa sekas, pie kurām noved pieņemtie lēmumi. Tāpēc ļoti bieži tas, kas dod ātru, īslaicīgu rezultātu, pēc ilgāka laika var novest pie postoša rezultāta. Tāpēc ir jāsaskaņo pašreizējās vajadzības un ilgtermiņa perspektīvas. Piemēram, stingra vadība, kuras pamatā ir ierobežojumi un naudas sodi, nodrošina darba disciplīnu, bet noved pie iniciatīvas apspiešanas.
2. Sarežģītība. Personāla politika un personāla stratēģija ir jāapvieno ar citām uzņēmuma perspektīvām tā, lai mijiedarbība novestu pie vēlamā rezultāta. Tas ir, personāls un to kvalitatīvās īpašības atbilst vēlmei par tiem maksāt, uzņēmuma attīstības plānam, pieņemtajai veicināšanas pieejai.
3. Sistēmiski. Ja runājam par personāla politikas problēmām, tad bieži sastopama situācija, kad vadība aizmirst, ka personāla vadībā būtiska loma ir integrētai pieejai. Šī iemesla dēļ savārstījuma izmaiņas nesniedz vēlamo efektu. Apskatīsim piemēru. Uzņēmums maina organizatorisko struktūru, lai atbrīvotu vadību no ikdienas funkcijām. Izvirzītais mērķis ir dot iespēju realizēt uzņēmējdarbības potenciālu. Bet tajā pašā laikā vadītāji netiek vērtēti pēc nepieciešamo īpašību klātbūtnes, netiek pārbūvēta viņu materiālās stimulēšanas un apmācības sistēma. ATRezultātā neparādās sistēma, kas ļauj elastīgi pielāgoties ārējās vides izmaiņām. Šeit svarīgas ir visaptverošas izmaiņas.

Un tās ir tālu no visām personāla stratēģijas jomām, kurām būtu jāpievērš uzmanība.

Kādi vēl principi pastāv?

No 3. punkta izriet sekojošais:

1. Secība. Jāraugās, lai personāla stratēģijas metodes nebūtu pretrunā viena otrai, lai pieņemtie principi tiktu stingri īstenoti praksē un lai to īstenošanai būtu kārtība, kas ļauj nodrošināt sagaidāmo rezultātu.
2. Ekonomiskā iespējamība. Jāatceras, ka primārais personāla vadības sistēmas risināmais uzdevums ir visefektīvākā gan atsevišķu darbinieku, gan visas komandas potenciāla izmantošana. Tas ir, ir jārealizē uzņēmuma mērķi, nodrošinot optimālu izmantoto resursu un iegūtā rezultāta attiecību.
3. Likums. Daži vadītāji uzskata, ka darba likumdošana neattiecas uz atbildīgo segmentu. Tāpēc viņi var darīt visu, ko vēlas. Un viss rit labi līdz brīdim, kad viens cilvēks nolemj aizstāvēt savas tiesības un intereses un ierosina darba likumdošanas izpildes pārbaudes uzsākšanu no regulējošām iestādēm. Turklāt strādāšana ārpus juridiskās jomas pasliktina darba devēja tēlu, tas ir, samazina iespējas pieņemt darbā un noturēt speciālistus.
4. Elastība. Svarīga ir spēja pielāgoties pārmaiņāmbiznesa īpašība. Galvenais šķērslis šajā gadījumā (kā arī ietekmes faktors) ir cilvēki, uzņēmuma esošais cilvēkresurss. Tieši no viņiem ir atkarīga uzņēmuma darbplūsmas elastība. Tāpēc personāla stratēģijas mērķos jāiekļauj tādu darba apstākļu nodrošināšana, kad iespējams nodrošināt ātru inovāciju ieviešanu. Tomēr īpašo formulējumu var precizēt, parādoties jauniem izaicinājumiem.
5. Zinātniskais derīgums. Veidojot uzņēmuma personāla politiku, ir jāņem vērā ne tikai esošā profesionālā pieredze, bet arī notiekošo pētījumu rezultāti. Tas ņem vērā iekšējos un ārējos faktorus, kas ietekmē uzņēmumu un tā darbību.

Apskatīsim tuvāk 5.

Par ārējiem faktoriem

Tie ietver:

1. Politiskās un ekonomiskās situācijas stabilitātes līmenis, kvalitāte un atbilstība likumiem.
2. Iespējamās svārstības, kā arī pieprasījuma izmaiņas pēc uzņēmuma radītajiem produktiem, palielināja konkurenci attīstītajos tirgos. Piemēram, ja ir sagaidāms, ka palielināsies piedāvājums, vienlaikus saglabājot pieprasījumu, jums ir jāpaaugstina sava personāla kompetences līmenis. Tas tiek darīts, nepārtraukti mācoties, pilnveidojot prasmes, pilnveidojot prasmes un uzlabojot sniegumu.
3. Arodbiedrību ietekme uz uzņēmuma darbību.
4. Darba tirgus konjunktūra. Piemēram, malumedniecības speciālisti.
5. Esošās darba tiesību prasības. Pirmkārt, ir jāpievērš uzmanība sociālajai aizsardzībai un nodarbinātībaiiedzīvotāju.
6. Strādnieku mentalitāte reģionā, kurā atrodas uzņēmums. Piemēram, ja alkoholisms ir plaši izplatīts viņu vidū, tad tas ir saistīts ar laulībām, darba kavējumiem un tamlīdzīgi. Lai no tā izvairītos, viņi var piesaistīt strādniekus no apkārtējām apdzīvotām vietām vai pat reģioniem, organizējot visu nepieciešamo infrastruktūru, piemēram, transportu vai nodrošinot dienesta mājokļus.
7. Valsts un vietējās sociāli ekonomiskās attīstības programmas. Tas galvenokārt attiecas uz uzņēmumiem, kas pieder valstij.

Par iekšējiem faktoriem

Tie ietver:

1. Uzņēmuma attīstības stratēģija. Piemēram, tiek risināti jautājumi par to, vai ir plānota paplašināšanās. Pozitīvā gadījumā ir jāizlemj, vai ir iespējams sadalīt jaunas darba jomas starp jau pieņemtajiem darbiniekiem, vai arī nepieciešams pieņemt darbā cilvēkus.
2. Uzņēmuma specifika. Tas nozīmē funkcionālo un organizatorisko struktūru, vadības formu, izmantotās tehnoloģijas. Tātad pētniecības organizācijas šajā ziņā atšķiras no veselības aprūpes iestādēm, apdrošināšanas sabiedrībām.
3. Uzņēmuma ekonomiskā situācija. Šeit galvenā uzmanība tiek pievērsta finansiālajām iespējām un izmaksu līmenim. Tā, piemēram, gadījumos, kad darba samaksa (vai tās daļa) ir atkarīga no uzņēmuma rentabilitātes, tad, krītot peļņai, samazināsies arī peļņa. Situācijas labošanai var izmantot stratēģijas, lai uzlabotu darba pienākumu sistēmu un organizatorisko struktūru, mainītupabalstu un kompensāciju politika, darba vietu saglabāšanas izmaksu samazināšana, darbā pieņemšanas principu maiņa (piemēram, uz labākiem un labāk atalgotiem speciālistiem).
4. Darbu kvalitatīvās un kvantitatīvās īpašības. Piemēri: ilgas maiņas, nakts darbs, bīstami un kaitīgi darba apstākļi, ievērojamas fiziskās un garīgās piepūles prasības un tamlīdzīgi.
5. Personāla potenciāls. Piemēram, ja darbinieku vidējais vecums pārsniedz 50 gadus, bet ir pastāvīgie klienti, tad būtu ieteicams piesaistīt jaunos speciālistus.
6. Organizācijas korporatīvā kultūra.
7. Uzņēmuma īpašnieku un/vai vadītāju intereses un personiskās īpašības.

Atlase

Iespējams, tas ir vissvarīgākais globālais aspekts. Šo procesu var veikt gan patstāvīgi, gan piesaistot personāla atlases aģentūru. Kad tas ir racionāli? Ja mēs runājam par lielu uzņēmumu, kas nodarbina simtiem un tūkstošiem cilvēku, tad labāk uzticēt savas lietas un jaunu darbinieku meklēšanu tajā jau strādājošiem speciālistiem, kuri, zinot visus smalkumus, spēs izvērtē pretendentus uz amatu. Bet šeit ir dažas nianses - tātad, ja mēs runājam par retu profesionāļu atrašanu, tad šeit viņu pūles var izrādīties par maz. Apskatīsim nelielu piemēru. Maskavā darbojas personāla atlases aģentūra, kas specializējas zinātnieku atrašanā teorētiskās fizikas jomā. Viņiem ir attīstība, kanāli, sakari, līgumi. Un tur ir nosacītiprivātais teorētiskās fizikas pētniecības institūts kvantu mehānikas jomā. Zinātniekiem pašiem var būt problemātiski izvēlēties personālu, jo jau tagad ir grūti atrast tikai kandidātu vajadzīgajam amatam. Tad viņi vēršas pie personāla atlases aģentūras Maskavā, kas jau atlasa visus potenciālos kandidātus.

Darbinieku grupēšana

Lai nodrošinātu efektīvu personāla politikas mehānismu, darbiniekus var sadalīt atkarībā no viņu svarīguma un prioritātes. Šāda pieeja ļauj veiksmīgi izmantot ierobežotos resursus. Šeit ir neliels piemērs:

1. Kategorijas numurs 1. Tie ir galveno nodaļu vadītāji, no kuriem atkarīgs rezultāts. Kā piemērs - direktors, vietnieki, ražošanas daļas vadītājs un tā tālāk.
2. 2. kategorija. Profesionāļi, kas veido galveno rezultātu. Kā piemēru - augsti kvalificēti darbinieki, tehnologi un tā tālāk.
3. 3. kategorija. Darbinieki, kas palīdz 2. grupai sasniegt rezultātus. Kā piemēru - sistēmu administratori, iekārtu regulētāji, sekretāri un tā tālāk.
4. Kategorija Nr.4. Darbinieki, kas tieši neietekmē rezultātu. Tie ir grāmatveži, kurjeri, apkopējas.

Pamatojoties uz izveidoto klasifikāciju, tiek veikta resursu sadale ar vislielāko atdevi.

Kādi ir HR stratēģiju veidi?

Ir četri pamata uzvedības modeļi:

1. Izmaksu samazināšana. Šo pieeju izmanto, strādājot ar precēmmasveida patēriņš, kad darbiniekiem nav nepieciešams augsts profesionalitātes līmenis, un visa uzmanība tiek pievērsta kvantitatīviem rādītājiem. Ja nepieciešamo speciālistu nolīgšana ir ārkārtīgi dārga, tad tiek praktizēta pastāvīga darbinieku apmācība, lai tie atbilstu esošajām prasībām.
2. Kvalitātes uzlabošanas stratēģija. Tas ir orientēts uz preču piedāvājumu ar specifiskām īpašībām, kas apmierina augstākā cenu segmenta patērētāju pieprasījumu. Šajā gadījumā plānots pievērsties kvalificētu darbinieku atlasei, izstrādāt un īstenot motivācijas programmas, mainīt darba efektivitāti atbilstoši grupu un individuālajiem kritērijiem. Īpaša uzmanība šajā gadījumā tiek pievērsta attīstības un apmācības sistēmai, kā arī darba drošības nodrošināšanai.
3. Koncentrēšanās stratēģija. Šajā gadījumā tam ir jākoncentrējas uz noteiktām tirgus nišām. Piemēram - ražošana noteiktai iedzīvotāju grupai.
4. Inovācijas stratēģija. Tas ir saistīts ar faktu, ka uzņēmums koncentrējas uz pastāvīgām inovācijām un sistemātiski atjaunina produktus un pakalpojumus. Ražojot jaunus produktus, tas iegūst konkurences priekšrocības. Tas veidojas, pateicoties kvalitātes īpašībām/cenai un ātrai reaģēšanai uz klientu pieprasījumiem. Ražošanas elastībai ir svarīga loma. To nodrošina rezerves resursu, tostarp darbaspēka, pieejamība. Ar to uzturēšanu saistītās izmaksas atmaksājas, pateicoties straujai ražošanas pārstrukturēšanai un ražošanas uzsākšanaijauni produkti paralēli galvenajiem.

Kas vēl jāņem vērā?

Pirmkārt, uzmanība ir pelnījusi personāla apmācību. Nepārtraukta mācīšanās ir nākotnes panākumu atslēga. Protams, no tā iegūt tūlītēju efektu ir no fantāzijas kategorijas, taču, ja skatās vidējā un ilgtermiņā, tad jaunu zināšanu, prasmju un iemaņu asimilācija parasti atmaksājas sātīgi. Šajā ziņā apmācība ir nepārspējama. Taču tas nav vienīgais veids, kā izmantot pieejamās iespējas un realizēt potenciālu. Vēl viens interesants punkts, kam jāpievērš uzmanība, ir personāla izmaiņas. Apskatīsim nelielu piemēru. Pieņemsim, ka tiek pieņemts darbā darbinieks. Viņš ieņem noteiktu amatu. Tajā pašā laikā nejauši izrādījās, ka viņam ir diezgan ievērojams talants citā jomā. Un tur tajā pašā laikā ir lielāks pieprasījums pēc speciālistiem nekā pašreizējā amatā. Šajā gadījumā tiek veiktas personāla izmaiņas, un darbinieks maina nodaļu (darba sadali).