Stratēģiskās konsultācijas lielā uzņēmumā

2025 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2025-01-24 13:20

Stratēģijas konsultācijas (SC) bieži tiek sauktas par stratēģijas konsultācijām, stratēģiskiem ieteikumiem vai konsultāciju padomiem. Šo koncepciju lielākā daļa konsultantu uzskata par "elitārāko" un prestižāko segmentu profesionālo pakalpojumu nozarē. Stratēģija tiek definēta kā plāns organizācijas ilgtermiņa mērķu sasniegšanai. Visas lielākās firmas regulāri sazinās ar konsultantiem, lai izstrādātu un īstenotu biznesa idejas.

Stratēģijas konsultāciju mērķis ir atbalstīt lielos biznesa klientus korporatīvās, organizatoriskās vai funkcionālās stratēģijas izstrādē un palīdzēt valsts sektora iestādēm ekonomikas politikā.

Īsa vēsture

Pirmo stratēģijas uzņēmumu 1886. gadā dibināja MIT ķīmiķis Arturs Degons Litls, kam sekoja citi, kas pakāpeniski institucionalizēja konsultāciju nozari.

Lai gan Artūrs Litls atklāja šo virzienu biznesa vadībā, viņš atteicās turpināt sekot vispārējai globālajai tendencei,kas sāka attīstīties uz viendabīgiem standarta risinājumiem, kas bija pretrunā ar autora viedokli. Viņš bija kategoriski pret jebkādu sistematizēšanu un katrā gadījumā meklēja unikālu risinājumu, tāpēc atteicās iestāties profesionālajā stratēģiskās attīstības konsultāciju asociācijā.

Visbeidzot, viņa stratēģija pārstāja attīstīties. Atšķirībā no citiem uzņēmumiem, kas uzņēmās daudz mazāk risku, pārceļot idejas no vienas organizācijas uz citu. Patiesībā šī profesija izauga no viendabīguma, nevis novatorisma.

Nākamais attīstības posms ir saistīts ar DuPont. Ilgu laiku DuPont bija monopols uz sprāgstvielām ASV. Kad karš beidzās, uzņēmumam bija jādomā par citiem produktiem un tirgiem. Viņi nolēma piemērot savu tehnoloģiju ķīmiskajiem produktiem (piemēram, neilonam) un krāsu izstrādājumiem. Lai organizētu jaunus iestudējumus, DuPont izmantoja iespēju problēmu atrisināt ar speciālas departamentu struktūras palīdzību, jo esošās tā laika konsultāciju firmas nevarēja atrisināt rekonstrukcijas jautājumus. Šī pieredze vēlāk tika paplašināta arī citos lielos stratēģisko konsultāciju centros, piemēram, GM un Standard Oil.

Par šo veiksmīgāko modeli ir interesējušies arī tādi konsultāciju uzņēmumi kā McKinsey vai Booz Allen Hamilton. Kopš 30. gadiem lielākā daļa šādu korporāciju darbības ir veltīta pieredzes ieviešanai dažādās nozarēs.

Tad Džeimss Makkinsijs,kurš vadīja McKinsey firmu 1930. gados, ieviesa ražošanā dažas ļoti spilgtas idejas. Viņš uzsāka aptauju, interviju ar uzņēmumu vadītājiem, izmantojot anketu. Viņš arī racionalizēja firmas komerciālo pieeju. Viņa pēctecis Martins Bauers ir spēris soli tālāk, izstrādājot jaunu darbinieku atlases un kultūras pielāgošanas metodi.

McKinsey ir izveidojis uzņēmumam stratēģisku konsultāciju sistēmu, vienu pārdošanai un otru nopietniem, stereotipiskiem konsultantiem. Uzņēmums bija daudz mazāk veiksmīgs, taču ilgtermiņā McKinsey bija pareizā izvēle. Atšķirībā no konkurentiem, McKinsey ir noslēgusi līgumus ar lieliem biznesa klientiem, piemēram, dimanta gigantu De Beers.

No 1940. gadiem līdz 60. gadiem konsultāciju uzņēmumi sniedza lielu ieguldījumu "daudzģimeņu" struktūru izaugsmē, kas mūsdienās ir lielu finanšu grupu mugurkauls. Konsultanti ir kļuvuši ļoti aktīvi šī modeļa izplatīšanā Eiropā. Līdz 1960. gadu beigām uzņēmuma bāze bija Apvienotajā Karalistē. Kopš 60. gadu vidus centri sāka pārdot stratēģiju, nevis struktūru. 80. gadu beigās konsultanti uzņēmumos ieņēma pilnīgi jaunu lomu.

Stratēģisko konsultāciju piemērs tajā laikā bija Boston Consulting Group. Šim uzņēmumam Lielbritānijas valdība pasūtīja 1975. gadā, lai izpētītu Lielbritānijas motociklu nozares nākotni. Rezultāti pārsniedza visas cerības, nacionālo firmu pārdošanas apjomi samazinājās, galvenokārt tāpēc, ka Honda pārņēma ASV tirgu.

Ir parādījusies jauna tendenceASV astoņdesmitajos gados, kad virkne juridisku likumu ietvēra vadības atbildību. Apdrošināšanas maksas iespējamo vadības kļūdu dēļ pārsniedza visus iespējamos apjomus. Pēc tam uzņēmumi bija spiesti vērsties pie vadības pārbaudēm, lai nodrošinātu savu vadītāju lēmumu leģitimitāti, un konsultāciju tirgus atkal steidzās uz priekšu.

Pasaules tirgus

2011. gadā stratēģisko konsultāciju pakalpojumu tirgus tika lēsts 26,5 miljardu dolāru (aptuveni 1,8 triljonu rubļu) apmērā. Pēc krīzes gadiem globālā izaugsme ir bijusi lēna, pateicoties ASV un Eiropas tirgu atveseļošanai, kas kopā veido lielāko daļu pasaules rūpniecības. Kopš 2014. gada stratēģisko konsultāciju nozare ir pieaugusi par 4,7% 2015. gadā un 5,8 % 2016. gadā, un 2017. gadā tās vērtība pārsniedza 30 miljardus ASV dolāru. Šis konsultāciju veids aizņem aptuveni 12% no visas nozares kopējā apjoma, kas pēc apjoma ir līdzvērtīgs personāla konsultācijām.

IC nozares attīstība ir cieši saistīta ar kopējo pasaules ekonomikas izaugsmi. Tādējādi nozares uzplaukuma periodos bija vērojama tās augstā izaugsme, un, gluži pretēji, vispārējās ekonomikas lejupslīdes laikā tika fiksēts izaugsmes tempu samazinājums. Stratēģiskās vadības konsultācijas sastāv no astoņām disciplīnām:

• Korporatīvā stratēģija.
• Biznesa modeļa transformācijas.
• Ekonomikas politika.
• M&A.
• Organizācijas stratēģija.
• Funkcionālā stratēģija
• Stratēģijas un darbības digitālajā sfērā.

Korporatīvā teorija

Šī metode, ko sauc arī par stratēģisko vadību, ietver biznesa vienību stratēģiju un mērķu noteikšanu. Konsultanti šajā jomā regulāri tiek piesaistīti, lai atbalstītu, jo īpaši, konsultāciju stratēģiskās plānošanas izstrādi. Parasti šādu konsultāciju projektu piemēri ir iespēju izvērtēšana, biznesa plānošanas procesu atbalstīšana un izaugsmes programmu izstrāde, uzņēmumiem ienākot jaunos reģionos vai ieviešot jaunus produktus.

Līdzīgi korporatīvajai stratēģijai uzņēmumi koncentrējas uz tālredzīgu stratēģiju izstrādi būtiskām izmaiņām uzņēmējdarbības praksē, ko rada lielas izmaiņas ārējā vidē. Turklāt biznesa modeļa transformācijai ir plašāks darbības joma nekā stratēģiskām konsultācijām, kas nozīmē, ka to var pielietot virknei organizatorisku un darbības elementu, lai sasniegtu kopīgu mērķi.

Šajā sarakstā ir iekļauti cenu piedāvājumi, klientu segmenti, izmaksu struktūras un organizatoriskās struktūras. Sakarā ar tehnoloģiju graujošo raksturu pēdējos gados, konsultanti, kas atbalsta ĶMI darbu, daudzos gadījumos strādā pie saskarnes starp digitālo dizainu un IT stratēģiju.

Ekonomikas politikas pakalpojumu apgabals

Tā ietver virkni ekonomisko konsultāciju pakalpojumu, kas atbalsta valdības un starptautiskās politikas aģentūras. Lielākā daļa priekšlikumu aptver fiskālo politiku, kasattiecas uz valdības darbībām saistībā ar nodokļiem, budžetu un izdevumiem, kā arī monetāro politiku. Tajā ir aplūkotas arī Centrālās bankas darbības saistībā ar naudas piedāvājumu un procentu likmēm vai valdības iejaukšanās tādās jomās kā darba tirgus, valsts īpašums, mājoklis utt.

Citi piedāvājumi segmentā ietver ietekmes novērtējumus, piemēram, sociālekonomisko ieguvumu pētījumus, finanšu novērtējuma analīzi ekonomisku strīdu gadījumos, ekonomiskos pētījumus pretmonopola vai konkurences izmeklēšanai, kā arī apvienošanās procedūras, kas tiek veiktas gan korporācijām, gan varai.

Stratēģiskie konsultanti, kā arī korporatīvo finanšu konsultanti, apvienošanās/iegūšanas juristi un investīciju baņķieri, kas arī aktīvi darbojas šajos jautājumos, pirmsdarījuma fāzē koncentrējas uz stratēģiskām un komerciālām darbībām. Stratēģisko konsultāciju centri apkalpo uzņēmumus un investorus, piemēram, veidojot biznesa lietas, lai izprastu apvienošanās vai pārņemšanas ekonomiskos virzītājspēkus un turpmāk atbalstītu klientus, rūpīgi pārbaudot iespējamos mērķus.

Citas jomas, kurās konsultanti var piedalīties apvienošanās un pārņemšanas procesā, ir alianses un kopuzņēmumi, atsavināšanas pārvaldība un sākotnējo publisko piedāvājumu (IPO) izstrāde.

Uzņēmuma attīstības organizatoriskā svira

Organizācijas stratēģija ņem vērā sviras, kas organizācijai jāpārvalda, lai laika gaitā īstenotu uzņēmuma stratēģiju. Pirmkārt, priekšlikumi ietver organizatorisko struktūru un korporatīvās pārvaldības izstrādi, organizācijas konkurētspējas novērtēšanu utt. Funkcionālā stratēģija ietver stratēģisko plānu izstrādi organizācijas funkcijām, kas var būt no pārdošanas un mārketinga līdz finansēm, personāla vadībai, piegādes ķēdēm, pētniecībai un attīstībai. vai pērkot.

Pēdējās desmitgades laikā stratēģiskā vadība un operatīvā vadība ir kļuvušas arvien vairāk saistītas. Tā kā tādas tēmas kā process, operācijas un tehnoloģiju vadība kļūst arvien svarīgāki ieviešanas elementi. Līdz ar to vairāki piedāvājumi, kas vēsturiski ir bijuši vērsti uz stratēģiskām konsultācijām, ir paplašināti, lai atspoguļotu darbības apsvērumus, un rezultātā stratēģijas un operāciju jomas nozīme ir pieaugusi.

Domēns ir paredzēts ne tikai konsultāciju firmām, kas ir pārcēlušās uz darbību, bet arī operāciju profesionāļiem un to prasmju pilnveidošanas speciālistiem un lieliem tehnoloģiju uzņēmumiem. Paredzams, ka nākotnē līnijas starp stratēģiju, darbībām un tehnoloģijām kļūs vēl neskaidrākas.

Atbilstoši tehnoloģiju attīstībai digitālās stratēģijas ir izvirzījušās stratēģiskā darba priekšplānā. Viņi vairāk nekā jebkad agrāk veicina panākumus, tāpēc viņi pēdējā laikā ir uzrādījuši nepieredzētu izaugsmi. Apkalpošanas joma apvieno stratēģijas elementus un IT organizācijas unietver tādus piedāvājumus kā digitālo darbību stratēģijas izstrāde, uzņēmuma IT vai tiešsaistes stratēģijas izstrāde, analītikas pieeju izstrāde, mākoņtehnoloģiju ieviešana un augsta līmeņa lietojumprogrammu arhitektūras un pārvaldības iespējošana.

Vadības prakses salīdzinājums

Stratēģiskajām un vadības konsultācijām ir būtiskas atšķirības. Uzņēmumi meklē ārēju padomu un atbalstu, saskaroties ar jebkāda veida izaicinājumiem, un vēršas pie vadības konsultācijām. Profesionāļus, kas sniedz ārējus padomus, sauc par vadības konsultantiem. Vadības konsultācijas ir vispārējs šīs darbības veids. Šis ir grozs citām mazākām specializācijām, piemēram, personāla konsultācijām, finanšu konsultācijām. Organizācijas ne tikai gūst labumu no ārējiem padomiem, izvēloties vadības konsultācijas, bet arī iegūst piekļuvi specializētām zināšanām.

Stratēģijas konsultācijas ir ļoti pieredzējušu konsultantu prakse, kas sniedz padomus uzņēmumiem par to mērķiem un turpmāko virzību, iesakot ienesīgu taktiku, lai paātrinātu izaugsmi un pievienotu vērtību biznesam. Šie konsultanti izmanto pieredzi, nozares gudrību un analīzi, lai palīdzētu saviem klientiem atrast stratēģijas, kas palielinās ieņēmumus un tirgus daļu, vienlaikus uzlabojot viņu konkurētspēju. Abas sugas ir saistītas, tāpēc tām nav daudz atšķirību. Šeit ir daži no tiem:

1. Stratēģiskskonsultācijas vairāk tiek vērstas uz vadītājiem un direktoru padomiem, lielām organizācijām un valdības sektoriem, savukārt vadības konsultācijas tiek sniegtas korporāciju zemākā līmenī un mazās organizācijās.
2. Konsultanti specializējas jautājumos, kas koncentrējas uz konkrētiem uzņēmējdarbības jautājumiem, savukārt vadības konsultanti strādā pie plašiem uzņēmējdarbības jautājumiem.
3. Stratēģiskās un vadības konsultācijas tiek veiktas dažāda līmeņa uzņēmumos. Vadības konsultācijas tiek veiktas lielās, vidējās un mazās organizācijās, atšķirībā no stratēģiskajām konsultācijām, kuras galvenokārt tiek veiktas tikai lielās organizācijās.

Uzņēmumu attīstības perspektīvas

IC ir klasisko vadības konsultāciju daļa vai īpaša joma. No vienas puses, SC ir uzņēmuma cerības uz mainīgiem pamatnosacījumiem, piemēram, tehnoloģijām, tirgiem un likumiem. No otras puses, stratēģiskās konsultācijas attiecas arī uz uzņēmuma attiecīgajiem mērķiem, kas var ietvert, bet ne tikai, pastāvēšanas turpināšanu, noteiktu tirgus pozīciju nostiprināšanu vai iespējamās kapitāla atdeves meklēšanu. Tipiski IK uzdevumi ir pārskatīšana, jaunu virzienu, koncepciju un pasākumu tālāka izstrāde biznesa modeļa uzlabošanai un attīstībai.

Pārskats ietver pašreizējās pozīcijas apsvēršanu, kas vienmēr ir stratēģiska un no kuras uzņēmums pieņem atbilstošus lēmumus. Ja pozīcija izvēlēta zemapziņā vaineapzināti tas ne vienmēr noved pie optimālas attīstības un tirgus pozicionēšanas.

Šīs pozīcijas analīze ir stratēģiskās konsultācijas uzdevums. Gadījumi var ietvert negatīvus notikumus, uzņēmuma vai atsevišķu biznesa nozaru pārorientāciju. Turklāt QC ir saistīts ar turpmāko pielāgošanas procesu. Tas ir balstīts uz analīzi un ir nepieciešams ārējo un iekšējo izmaiņu dēļ. Piemēri ir procentu likmju maiņa, pārdošanas fokusēšana un jaunu tehnoloģiju parādīšanās. Apvienotajā Karalistē nepieciešamība pēc šādiem konsultantiem īpaši palielinās gadījumos, kad uzņēmums ir jaunizveidots, apvienots vai notiek īpašnieku maiņa.

Procedūra, specifiskās īpašības un prasības

SK pamatā ievēro vispārējo konsultāciju projektu modeli. Pamatojoties uz situācijas novērtējumu, tiek izstrādāti, izpētīti un atlasīti rīcības varianti. Izvēlētās iespējas ieviešana tiek veikta, vēlāk to pavada un atbalsta ieviešana uzņēmumā. Īpašas īpašības un prasības ir saistītas ar stratēģisko jautājumu sarežģītību.

Projekta stratēģiskā līmeņa un fokusa uzlabošana ietver stratēģijas līmeņa pielāgošanu iegādes posmā. Ja vienlaikus rodas dažāda līmeņa jautājumi, to izskatīšanas kārtība tiek saskaņota ar klientu. Mentālā hierarhija norāda, ka šādos gadījumos uzņēmuma vai grupas līmenim ir prioritāte pār biznesa un funkcionālo līmeni.

Stratēģijas izstrādei nepieciešami korporatīvie mērķi. Tāpēc konsultēšana nozīmē šo un bieži vien arī to mērķu fundamentālu noskaidrošanupārformulēšana dialogā ar vadību pirms projekta galīgās definīcijas. Šo procesu var atkārtot praksē, ja mērķa korekcijai ir jēga stratēģiski nozīmīgas informācijas dēļ. No konsultanta un projekta vadītāja viedokļa ir ātri jāiegūst skaidrība par esošo vai nepieciešamo informācijas bāzi. Galvenā informācija tiek apkopota, pārbaudīta pēc atbilstības un apvienota ar situācijas aprakstu. Jebkura nepareiza interpretācija ir jālabo agrīnā stadijā. Vienojoties ar klientu, tiek izveidota vienota zināšanu bāze stratēģiskajai analīzei.

Stratēģiskā sākuma punkta analīzes posmā tiek izmantota konsultanta metodiskā kompetence. Uz uzņēmuma pozīcijas fona tiek izstrādātas stratēģiskās pieejas rīcības plānu veidā. Konsultants un projekta vadītājs ir atbildīgi par esošo ideju apkopošanu, jaunu ideju prezentēšanu un atbalstu paaudzei, izmantojot piemērotas aktivitātes, piemēram, prāta vētras darbnīcas. Šajā projekta posmā tiek skaidrots nākotnes stratēģijas novatoriskais saturs.

Atbildīgu lēmumu par labu stratēģiskajam variantam pieņem uzņēmuma vadība. Taču konsultantam jābūt gatavam sniegt ieteikumus un pamatot tos kvantitātes un kvalitātes ziņā. Jebkurā gadījumā tai ir jānodrošina sistemātiska lēmumu pieņemšana. Tas galvenokārt ietver katras alternatīvas finansiālo novērtējumu, piemēram, biznesa stratēģijas gadījumā biznesa plāna veidā.

Konsultāciju pakalpojumu saraksts

Stratēģiskie pakalpojumikonsultāciju pakalpojumi, kas pielāgoti izplatītākajām biznesa plānošanas, stratēģijas un pēctecības pakalpojumu līnijām:

• Konfliktu pārvaldība.
• Budžeti.
• Konkurences analīze.
• Tirgus analīze.
• Pakalpojumu attīstība.
• Izmaksu vai iespējamās pārdošanas cenas aprēķināšana.
• Pārdošanas līguma sākotnējais projekts un struktūra.
• Navigācijas konsultācijas par uzņēmuma pārdošanas kļūdām un briesmām.
• Analizējiet preču un pakalpojumu izmaksas vai pieprasīto cenu.
• Mārketings un pārdošana, tostarp e-komercija.
• Mārketinga plāni.
• Mārketinga auditi.
• Lielo uzņēmumu stratēģisko konsultāciju pakalpojumu tirgus analīze.
• Pakalpojumu attīstība.
• Pakalpojuma restartēšana.
• Reklāmas plāni.
• Reklāmas auditi.
• Cenu analīze.
• Konkurentu analīze.
• Tīmekļa lapu analīze, tostarp lietojamība.
• Dizaina atjauninājumi, meklēšanas un optimizācijas stratēģijas un tīmekļa reklamēšanas stratēģijas.
• Riska novērtējums.
• Risku pārvaldības sistēmas pārskatīšana un audits.
• Riska pārvaldības sistēmas izstrāde.
• Novērtējiet vai izstrādājiet drošības rokasgrāmatu.
• Riska un drošības apmācība.

Krievijas tirgus iezīmes

Neskatoties uz to, ka stratēģiskajām konsultācijām Krievijā ir visas jauna tirgus iezīmes, tās attīstās ļoti spēcīgi. Galvenās attīstības tendences var atzīmēt:

1. Uzticības līmeņa paaugstināšanās konsultantiem sakarā arkas palielināja lielo un vidējo uzņēmumu pieprasījumu pēc SC. Tas galvenokārt ir saistīts ar faktu, ka konkurence ekonomikas nozarēs palielinās, un uzņēmumiem ir jāpēta un jāizstrādā jauni risinājumi, lai palielinātu efektivitāti. Šo risinājumu izstrādē tiek piesaistīti konsultanti.
2. Konkurence dārgo cenu sektorā. Piedāvājuma pieaugums ir tālu priekšā pieprasījumam. Lielākajai daļai Krievijas lielo firmu jau ir pieredze sadarbībā ar konsultāciju kompānijām un pastāvīgie šo pakalpojumu piegādātāji, citas izmanto dažādas viltības (termiņa limiti, dempings) ilgtermiņa attiecībām un cita konsultanta izvēlei.
3. Ņemot vērā konkurences pieaugumu un cenu konfrontācijas rašanos konkursos, SK cenas tiek pazeminātas.
4. Pieprasījuma parādīšanās lielos uzņēmumos. Jaunākie uzņēmumi, kas nezina, kā sazināties ar konsultantiem, īsteno savus plānus, iesaistot starptautiskās konsultāciju firmas.

Līdz ar to var apgalvot, ka apdrošināšanas sabiedrības izveidei Krievijā ir lielas perspektīvas gan pārdošanas apjoma un firmu skaita pieauguma, gan sniegto pakalpojumu kvalitātes ziņā.

Stratēģiskās konsultācijas un uzņēmuma reitings 2018. gada rakstā redzams fotoattēlā.

Digitālās stratēģijas atbalsta tirgu, veidojot IT stratēģijas, nodrošinot plānus tehnoloģiju integrēšanai biznesa stratēģijā un nodrošinot biznesa funkcijas. Viņiem ir labas pozīcijas, lai ieviestu sistēmas un rīkusun augsta līmeņa IT arhitektūra.

Analītiķi Krievijas tirgū izšķir divu veidu uzņēmumus:

• tīras spēles konsultāciju organizācijas;
• Daudzpakalpojumu uzņēmumu “stratēģiskā prakse” ar universāla konsultāciju uzņēmuma pakalpojumu līniju, kas sniedz saistītus pakalpojumus.

Tūkstošiem organizāciju visā pasaulē sniedz šāda veida stratēģijas pakalpojumus, taču stratēģijas konsultāciju firmu ranžējums ir atkarīgs no to uzņēmumu globālās sasniedzamības un reputācijas, kas darbojas tirgus augšgalā.