Kāda ir projekta struktūra? Projekta organizatoriskā struktūra. Projektu vadības organizatoriskās struktūras

2024 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 10:35

Projekta struktūra tiek izmantota, lai definētu sasniedzamo gala rezultātu un saistītu to ar nepieciešamajiem resursiem, aktivitātēm, darbaspēku un aprīkojumu. Struktūra arī ļauj savienot elementus ne tikai ar produktu vai produktu, kas beigās radīsies, bet arī viens ar otru. Projekta veidošana jāsāk ar to, kas notiek beigās. Tālāk seko galvenais sadalījums blokos, kurus turpina sasmalcināt un palielināt skaitu, līdz tiek ņemta vērā mazākā ražošanā nepieciešamā detaļa. Šis process ietver arī ne tikai vertikālu, bet arī horizontālu saišu izveidi starp elementiem, ja šādas darbības ir nepieciešamas.

Kāda ir projekta struktūra?

Jebkura uzņēmuma darbība pasaulē sākas ar kopēja rīcības plāna izstrādi. Piemēram, uzņēmumam ir pasūtījums makaronu piegādei. Tagad vadība, specializētās nodaļas, analītiķi un citas ieinteresētās puses izstrādā plānu, kas ir projekta attīstības struktūra. Šajā gadījumā jums ir jānosaka, no kurienes iegūt izejvielas un kur to apstrādāt līdz vēlamajamštatos. Tie ir divi bloki. Katrs no tiem var attīstīties tālāk. Jautājumu par izejvielām var iedalīt piegādātāja meklēšanā, transportā transportēšanai un kvalitātes kontrolē. Savukārt izejvielu pārstrāde arī ir sadalīta. Jāizlemj, kuru telpu izmantot, kur atrast iekārtas, speciālistus, uzstādītājus un kā uzsākt ražošanas ciklu. Šis ir tikai vienkāršākais piemērs, jo blokus turpinās dalīt, līdz vairs nebūs jautājumu. Tādā veidā projekta galvenās struktūras palīdz sasniegt vēlamo rezultātu noteiktā laika posmā. Kad katrs izpildītājs precīzi izprot savas funkcijas un darbības, apzinās, kāpēc katrs konkrētais elements tiek veikts un kādam jābūt gala rezultātam, tikai tad tiks sasniegta maksimālā uzņēmuma efektivitāte.

Izcelta struktūra

Visvienkāršākā projekta organizatoriskā struktūra ir aprakstīta iepriekš. Bet tas ir tikai sākums. Ir tāda lieta kā specializēta struktūra, kas attiecas gan uz uzņēmuma organizēšanas procesu kopumā, gan tieši uz konkrētu projektu. Ir noteikts uzņēmums, kurā ir skaidrs sadalījums funkcijās, pazīmēs, ražošanas ciklos un darbinieku meklējumos. Bet, lai viss mehānisms darbotos, vadībai vispirms ir jāatrod piemērots projekts, kas nesīs peļņu. To dara pavisam cits uzņēmums, kuram ir sava struktūra. Tas ir īpašs organizācijas veids. Piemēram, uzņēmums nodarbojas ar metālizstrādājumu ražošanu. Sistēma ir izstrādāta, bet nav skaidrs, kas notiksizdevīgi pārdot, un kādi produkti radīs zaudējumus. Šim nolūkam tiek nolīgta cita analītiskā firma, kas pēta tirgu un sniedz savus ieteikumus. Pamatojoties uz tiem, tiek iedarbināts viss pirmā uzņēmuma darbības mehānisms.

Divtipa

Šis ir otrais veids, ko projektu vadības sistēma var pieņemt. Tas nozīmē divu uzņēmumu klātbūtni, no kuriem katrs veic savu darba daļu. Pēc tam šie elementi tiek apvienoti, un tiek iegūts gala produkts. Tas pats attiecas tieši uz projektiem viena uzņēmuma ietvaros. Ņemiet, piemēram, uzņēmumu, kas izstrādā datorspēles. Viena no tās nodaļām ir atbildīga par grafikas izveidi, bet otrā - par sižetu. Tikai tad, kad abas sastāvdaļas būs gatavas un savienotas kopā, parādīsies gatavais produkts. Parasti to dara cita nodaļa (vai uzņēmums), kas nodrošina mijiedarbību starp dažādām struktūrām un regulē to darbību.

Sarežģīts dizains

Šī projekta struktūra izceļas ar daudzu nodaļu (vai uzņēmumu) klātbūtni vienlaikus, un katram no tiem ir sava atbildības joma. Uz vienas un tās pašas datorspēles piemēra visa sistēma var izskatīties apmēram šādi: ir vadība, kas ir pieņēmusi stingru lēmumu sākt radīt produktu. Tad ir vairākas nodaļas, no kurām katrai ir jānodrošina daļa no kopējā produkta. Viņiem var nebūt savu speciālistu, tāpēc viņiem ir jāalgo cilvēki no malas. Tie savukārt darbu var veikt paši vaiuzticēt kādam citam. Tas ir, uzņēmuma pamats burtiski ir daži bloki vai nodaļas. Pārējo veic trešās puses. Bet gala rezultātu jau savāc galvenā uzņēmuma darbinieki.

Funkcionālā struktūra

Iepriekš vairāk runājām par uzņēmuma darba organizēšanas procesu, lai gan arī tas ir tieši saistīts ar projektu vadību. Bet funkcionālā struktūra, kas ir visizplatītākā un populārākā visā ceļā, jau ir tieša atsauce uz projektiem. Tās vispārējo principu 20. gadsimtā formulēja Makss Vēbers. Kopš tā laika nekas daudz nav mainījies. Šādas projektu vadības organizatoriskās struktūras izceļas ar stingru pakļautības hierarhiju, pilnvaru, darba un funkciju sadalījumu. Aktīvi tiek pielietota visu veikto darbību standartizācija un skaidra visa procesa koordinācija. Šī vai cita darbinieka personība nav saistīta ar viņa funkcijām, kas ļauj viegli un vienkārši aizstāt tās vienu ar otru. Šīs struktūras galvenās pozitīvās īpašības ir spēja stimulēt specializāciju, samazināt kopējo darbību skaitu un ievērojami ietaupīt resursus. Tajā pašā laikā ir būtiski trūkumi. Līdz ar to notiek dažādu nodaļu izolētība, palielinās konfliktu skaits komandā, samazinās visa ražošanas cikla kopējā efektivitāte, un sakari starp horizontālajām nodaļām pamazām kļūst sarežģītāki, no kā nācās izvairīties. Būtībā tas viss ir vadības komandas nekompetences dēļ. Šī struktūra prasa minimālu no vienkārša strādnieka, bet nopriekšnieki - maksimums. Viņiem ir savlaicīgi jāreaģē uz mazākajiem elementiem un jānodrošina ļoti skaidra mijiedarbība starp horizontāli izvietotām grupām.

Starpnieku funkcijas

Tā kā Makss Vēbers bija vācietis, nav pārsteidzoši, ka šāda sistēma viņiem var darboties diezgan efektīvi. Vieglas vai smagas vadības traucējumu apstākļos iekšzemes uzņēmumos ir nepieciešamas savienojošās saites. Faktiski tie dublē priekšnieku funkcijas, kam nav vadības tiesību, bet ir plašas kontroles iespējas. Rezultātā projekta darba struktūra ir ieguvusi tādu jēdzienu kā starpnieki. Tie ir īpaši cilvēki (vai veselas nodaļas), kas regulē mijiedarbību starp horizontālajām grupām. Galu galā šādi koordinatori dod gala rezultātu augstākai vadībai vienlaikus ar tiešajiem vadītājiem, kuru funkcija ir samazināta līdz komandu nodošanai un vispārējai vadībai. Ja viņi cenšas tieši iedziļināties projektā un nodrošināt atsevišķu komandu mijiedarbību, situācija parasti tikai pasliktinās.

Matricas struktūra

Šī ir nākamā forma, kas rodas, palielinoties starpnieku skaitam. Šo biznesa projekta struktūru sauc par matricu. Galvenā problēma šeit ir tieši tajā, ka tie paši koordinatori saņem daudz lielākas vadības iespējas un savu funkciju ziņā ir tuvāk nodaļu vadītājiem. Ir ļoti grūti skaidri atšķirt, kovar norādīt vienu vadītāju, bet ko - citu. Vienkāršības labad tie ir sadalīti projektu un funkcionālos priekšniekos. Pirmie nodrošina kopīgu mijiedarbības sistēmu starp departamentiem. Viņiem ir pienākums skaidri un skaidri nodot visu ideju padotajiem, kā arī izprast vienību darba īpatnības. Viņiem jāveido saziņa starp dažādiem darbiniekiem un jāņem vērā viņu kaprīzes, vēlmes un lūgumi. Tāpat šie priekšnieki ir atbildīgi par iespējamām neparedzētām situācijām un konfliktu neesamību. Savukārt funkcionālie vadītāji nodrošina nepieciešamo resursu pieejamību, nosaka darba laiku un vietu, atbild par saražotās produkcijas kvalitāti, kā arī tās atbilstību noteiktajām prasībām. Tieši šiem cilvēkiem ir ļoti ātri jāpielāgojas dažādiem apstākļiem, tostarp visnelabvēlīgākajiem darbam. Viņiem jāatrod izeja no sarežģītām situācijām un jānodrošina deklarētās kvalitātes produktu ražošana tieši laikā.

Dizaina veids

Šī projektu struktūra ir īpaši noderīga tiem uzņēmumu veidiem, kuru visa darbība ir saistīta ar vienu vai vairākiem projektiem. Šajā gadījumā katram no tiem ir viss nepieciešamais savu funkciju veikšanai. Piemēram, katram projektam atsevišķi var būt vairākas grāmatvedības nodaļas, finanšu nodaļas, projektēšanas biroji un tā tālāk. Pārējās nodaļas, kas nav iekļautas nevienā no grupām, nodrošina tikai palīgfunkcijas, kaut arī ļoti svarīgas. Personāla nodaļa var būt viena un atbildēt uz visu pieteikumiemdivīzijas. Tāda, piemēram, var būt investīciju projekta struktūra. Tas ir saistīts ar katra darbinieka atbildību par gala rezultātu, ļoti elastīgu un neskaidru vadību un skaidri reglamentētu darbību neesamību katram darbiniekam. Šādas struktūras var ļoti ātri mainīt savu profilu, reaģēt uz nestandarta situācijām un izpildīt pasūtījumus pēc iespējas īsākā laikā.

Atdalīšana un funkcijas

Visas projektu vadības organizatoriskās struktūras nosacīti var iedalīt divās lielās grupās – mehāniskajā un organiskajā. Pirmā ir funkcionāla sistēma, bet otrā ir matricu sistēma. Dizains ir iekļauts abās kategorijās uzreiz, jo tas ir ļoti elastīgs. Mehāniskie konstrukciju veidi izceļas ar skaidru varas vertikāli, strikti reglamentētām darbinieku funkcijām un rīcību utt. Organiskie, gluži pretēji, ir ļoti vienkārši, elastīgi un tiem nav iespējas skaidri norādīt katram darbiniekam, kas un kā jādara. Abas iespējas ir derīgas. Pirmais ir vislabāk piemērots konkrētu produktu ražošanai. Piemēram, automašīna. Kad katrs strādnieks veic tikai savas funkcijas, nekas nenovērsīs viņa uzmanību. Taču radošākiem projektiem izdevīgāk ir izmantot matricas struktūru, jo dažkārt tā ir “nenormāla” darbinieku mijiedarbība, kas dod maksimālu rezultātu ar viszemākajām izmaksām.

Izveide

Projekta plāna struktūru ir grūti sastādīt, jo no tā ir atkarīgs viss turpmākais ražošanas process. Praktiskisākotnējā posmā nav iespējams izvirzīt precīzus uzdevumus un noteikt konkrētas darbības. Vispirms jums jāizvēlas pašas struktūras forma. Tam jāatbilst visu projekta pušu mijiedarbības īpatnībām, jāatbilst tā saturam un sekmīgi jāstrādā esošajā ārējā vidē. Projekta vadības struktūra parasti tiek veidota vienu reizi ilgākā laikā, tāpēc labāk tam veltīt vairāk laika un iegūt visefektīvāko rezultātu, nevis tuvākajā laikā to pastāvīgi pārtaisīt. Nākamais posms ir detalizēta pašreizējās situācijas plānošana. Pašās beigās tiek apkopota metodiskā, organizatoriskā, uzziņu un cita noderīga dokumentācija katram posmam, nodaļai vai darbinieku grupai. Tas ietver arī personāla komplektāciju, amatu aprakstus, prasības speciālistu pieejamībai, kā arī tā visa piemērošanu kopējā projekta budžeta ietvaros.

Sadalījums pa atbildības jomām

Kā minēts iepriekš, projekta organizatoriskās struktūras pamatā ir visu kategoriju darbinieku atbildība. Loģiski, ka jo augstāka būs atsevišķa darbinieka personiskā interese, jo efektīvāks būs kopējais process. Visām cilvēku grupām, kas piedalās projektā, ir jāpaziņo viņu veikto darbību nozīmīgums un ietekme uz gala rezultātu. Protams, nevajadzētu aizmirst par atbildību. Jāskaidro, cik katastrofālas būs sekas, ja darbinieks nepildīs savas funkcijas. Varat arī noteikt atlīdzību par pareizu darbu un sodus par kļūdām. Tas viss un pati informācija būtu jāzina ikvienamjābūt pēc iespējas vienkāršākam un pieejamākam. Piemēram, kaut kur amata aprakstā būs miglaini rakstīts, ka, ja atslēdznieks Sidorovs nestrādās kā nākas, tiks sodīts. Tas ir neefektīvi. Jāsaka tieši, ka tā detaļa, ko viņš taisa, ir vajadzīga, lai mašīna brauktu. Bez tā projekts tiks izsists no sliedēm un uzņēmums cietīs zaudējumus 1 milj. Un tikai viņš būs vainīgs. Bet, ja šis atslēdznieks tajā pašā laikā darīs vēl vienu detaļu, viņš saņems piemaksu pusi no algas. Viss ir skaidrs, saprotams un pieejams. Ir sods un ir atlīdzība.

Detalizētas funkcijas

Lielākajā daļā gadījumu, it īpaši, ja tiek izmantota mehāniska projekta darba struktūra, ir nepieciešama maksimāli detalizēta jebkura problēma. Jums ir jāsaglabā sadalīšanas bloki un elementi, līdz nepaliek neaizklātas daļas. Dažos gadījumos šis process var notikt jau tad, kad projekts uzsāk savu darbu, galvenais, lai tas neietekmē kopējo darba efektivitāti. Bet ir arī tādi uzņēmumi, kuros precīzs darbību apraksts un maksimāla detaļa var tikai traucēt. Tas parasti attiecas uz radošajām komandām. Piemēram, situācija ar datorspēles izveidi tika aprakstīta iepriekš. Ja visiem darbiniekiem dosiet skaidras komandas, produkts tiks izveidots ātri un ar minimālām izmaksām. Tomēr lieliskās idejas vai labie komentāri no visiem projekta dalībniekiem tiks ignorēti, kas viduvēju spēli varētu pārvērst par daudzu balvu cienīgu meistardarbu.

Rezultāts

Kopumā projekta struktūra ir jāpārdomā tik detalizēti un precīzi, cik to prasa pašreizējais ražošanas process. Nav iespējams piemērot vienotas normas un piemērus pilnīgi visiem uzņēmumiem bez izņēmuma. Jums vienmēr ir jāņem vērā daudzas funkcijas un parametri, kas lielākajai daļai darbinieku var nebūt acīmredzami projekta sākumā, bet var kļūt par būtisku problēmu, tuvojoties tā beigām. Un galvenais, kas jāatceras, ir tas, ka projekta struktūra nav stingri fiksēta shēma. To var un vajag pastāvīgi pilnveidot, pilnveidot un padziļināt. Tikai tādā veidā būs iespējams sasniegt augstāko efektivitāti minimālā laika sprīdī un ar nelieliem resursu izdevumiem.