TQM - kopējā kvalitātes vadība. Ieviešanas galvenie elementi, principi, ieguvumi un metodes

2024 Autors: Howard Calhoun | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2023-12-17 10:35

Cilvēki mūsdienās uzskata par pašsaprotamu, ka preces un pakalpojumi, ko viņi patērē, darbojas labi, tiklīdz viņi tos iegādājas. Patiesībā daudzas industriālās un postindustriālās sabiedrības ir vienkārši atmetušas to, kas nedarbojas. Tomēr bija laiks, kad kvalitāte un efektivitāte nebija preču un pakalpojumu piegādātāju prioritāte. Intensīva uzsvars uz kvalitāti sāka attīstīties lielā mērā pēc Otrā pasaules kara, it īpaši 1980. gados, reaģējot uz tirgu, kas noraidīja ražošanas lētumu. Šajā sakarā palielinājās patērētāju pieprasījums pēc ilglietojuma precēm, kurās tika ņemtas vērā cilvēku vajadzības.

Šajā rakstā tiks aplūkota viena no izcilākajiem vadības principiem – kopējās kvalitātes vadības (TQM) – vēsture. Lasītāji uzzinās, kā tas var palīdzēt gūt peļņu un padarīt bezpeļņas organizācijas efektīvākas un rentablākas. Turklāt tiks apsvērti arī citi nozares virzieni un TQM salīdzināta ar šādām kvalitātes un kvalitātes filozofijām.tādas metodoloģijas kā Six Sigma un Kaizen.

Termina definīcija

TQM kā kopējā kvalitātes vadība apraksta sistēmu, kurā uzņēmums progresē, apņemoties izpildīt klientu prasības. Organizācija atbilst šīm prasībām, ja tā ļauj ikvienam darbiniekam katrā departamentā uzturēt augstus standartus un tiekties pēc nepārtrauktiem uzlabojumiem. Total Quality Management ir daudzu kvalitātes vadības sistēmu, piemēram, Six Sigma, Lean un ISO, priekštecis.

Visaptverošā kvalitātes vadība ir uzņēmuma mēroga iniciatīva, lai ikvienu iesaistītu klienta labā.

Termina pamati

TQM kā kopējā kvalitātes vadība ir produkta vai pakalpojuma pieņemamības līmeņa mērs. Tās vadība sastāv no četrām kvalitātes vadības sistēmas daļām procesu vadībā, lai panāktu maksimālu klientu apmierinātību ar viszemākajām kopējām organizācijas izmaksām.

Sistēma ir sadalīta:

1. Kvalitātes plānošana.
2. Kvalitātes kontrole (defektu novēršana).
3. Kvalitātes kontrole (kas ietver produktu testēšanu un citus elementus, piemēram, kompetenci).
4. Kvalitātes uzlabošana.

Pareizi vēsturiskie apstākļi ietekmēja pašreizējās struktūras veidošanos. Šajā periodā tika ieviestas jaunas masveida ražošanas metodes, piemēram, Ford montāžas līnija un steidzams pieprasījums pēc materiāliem divu pasaules karu laikā šim konkrētajam jauninājumam. Militārie spēki zināmā mērā to prasīja visiemprece, ko viņi dabūja, bija laba, jo karavīri burtiski pārtiek no tās produkcijas kvalitātes, ko rūpnīcas apstrādā un ražo. Neatkarīgi no tā, vai tās bija sausās devas vai patronas, šie kari izraisīja revolūciju ražošanā, lai koncentrētos uz ideju iegūt augstu veiktspēju.

TQM kā kopējo kvalitātes vadību regulē daudzi analītiskie rīki. Statistikai šajā procesā ir būtiska nozīme, jo iespēja paredzēt iznākumu ir daudz lētāka nekā detaļu pārbaude. Turklāt dažreiz pārbaude ir vienkārši neērta. Piemēram, ātrās ēdināšanas restorānam ir jāzina, ka katrs hamburgers ir pareizās kvalitātes, nepaceļot acis no pagatavošanas.

Vispārīgie principi

Kopējās kvalitātes vadības koncepcijai TQM nav vienotu zināšanu, piemēram, projektu vadības grupai (PMBOK). Tāpat nav noteiktas darbības TQM metožu un rīku ieviešanai. Organizācijas var brīvi izvietot un pielāgot TQM pēc saviem ieskatiem, pakļaujoties daudzām metodoloģijas definīcijām.

Neskatoties uz šīm standartizācijas problēmām, vispārpieņemtos principus var raksturot:

1. Klientu apmierinātība.
2. Darbinieku saistības pret patērētāju, izmantojot mācīšanās un ieteikumu mehānismus.
3. Uz faktiem balstīta lēmumu pieņemšana. Komandas apkopo datus un apstrādā statistiku, lai nodrošinātu, ka darbs atbilst noteiktajām prasībām.
4. Efektīva komunikācija. Vienmēr obligātibūt atvērtam dialogam visā organizācijā.
5. Stratēģiskā domāšana. Kvalitātei jābūt daļai no organizācijas ilgtermiņa vīzijas.
6. Integrēta sistēma. Kopīgs redzējums, tostarp zināšanas par apņemšanos ievērot kvalitātes principus, ļauj ikvienam izveidot savienojumu ar uzņēmumu. Pat piegādātāji ir svarīga sistēmas daļa.
7. Katras darbības dekonstruēšana procesos, labāko procesu atrašana un atkārtošana.
8. Nepārtraukta uzlabošana. Katram darbiniekam vienmēr jādomā, kā vislabāk veikt savu darbu.

Sistēmas kopējais mērķis ir šāds: "Ir jādara viss pareizi, kontrolējot un attīstot katru procesu atsevišķi." Pilnīgas kvalitātes vadības TQM koncepcija atpazīst katras darbības attīstību un plānošanu pa posmiem. Tajā pašā laikā tiek iesaistīta ne tikai uzņēmuma vadība, bet arī darbinieki.

TQM vēsture

Nav viena saskaņota TQM avota. Daži eksperti uzskata, ka tas nāk no divām augstākās kvalitātes vadības domātāju grāmatām: Armand Feigenbaum un Kaoru Ishikawa Pilnīga kvalitātes kontrole Kas ir pilnīga kvalitātes kontrole? Japāņu ceļš. Citi saka, ka terminoloģija radusies no Amerikas Savienoto Valstu Jūras spēku iniciatīvas pieņemt vadības guru Viljama Deminga ieteikumus, kurus viņi sauca par pilnīgas kvalitātes vadību. Metode kļuva plaši izplatīta tikai astoņdesmitajos gados.

TQM kopējās kvalitātes vadības sistēma radusies 20. gadsimta sākumā un tās principizinātniskā vadība Frederiks Teilors, kurš iestājās par konsekventu pieeju uzdevumu izpildei un paveiktā darba pārbaudei, lai novērstu defektīvu produktu iznākšanu no veikala. 20. gadsimta 20. gados tika ieviesti papildu jauninājumi, kad V alters Šeharts izstrādāja statistiskās kontroles procesus, kurus varēja izmantot jebkurā ražošanas procesa punktā, lai prognozētu kvalitātes līmeni. Tieši Šehārs izstrādāja kontroles diagrammu, ko mūsdienās izmanto, lai pārvaldītu ar Kanban un Agile.

20. gadsimta 20. un 30. gados Šeharta draugs un aizbilstamais Viljams Demings izstrādāja TQM teoriju, ko viņš galu galā izmantoja, lai palīdzētu ASV tautas skaitīšanai 1940. gadu sākumā. Šī bija pirmā statistikas procesa kontroles izmantošana vidē, kas nav ražota. Turklāt rīks, kas izveidots, pamatojoties uz teoriju, daudzus gadus tika izmantots citās nozarēs visā valstī. Tomēr paralēli tika izveidoti arī citi mehānismi, lai palīdzētu veidot jauno standartu sistēmu.

Metodes izskats Japānā

Vispārējās kvalitātes vadības TQM ir sarežģīts process, kas dažādās valstīs ir izstrādāts gadu desmitiem. Pēc kara citi amerikāņu kvalitātes teorētiķi, tostarp Demings, kurš Japānā ieguva varoņa statusu, konsultēja Japānas rūpniecību par to, kā uzlabot procesus un rezultātus, lai atjaunotu kara izpostīto ekonomiku. Tajā laikā Japānā ražotais termins bija TQM sinonīms. Jau 1945. gadā tādasTādi vizionāri kā elektroinženieris Homērs Sarasons ir runājuši par izmaiņu procesa kontroli un uzraudzību, lai sasniegtu labākus rezultātus.

Tā rezultātā 1950. gados TQM kļuva par Japānas ražošanas pamatu. Kvalitāte attiecas ne tikai uz vadību, bet arī uz visiem uzņēmuma līmeņiem. 1960. gados Japānas darbavietās sāka veidoties kvalitātes aprindas, lai darbinieki varētu apspriest problēmas un apsvērt risinājumus, ko viņi pēc tam iepazīstināja ar vadību. Sākot no rūpnīcas, kvalitātes apļi tiek paplašināti līdz citām funkcionālajām nodaļām. Sistēmas mēroga uzsvars uz to var arī sniegt norādes uz frāzes universālās kvalitātes izcelsmi.

ASV sistēmas attīstība

Kopējā kvalitātes vadības metodoloģija TQM ir arī apkopots pasākumu kopums, lai optimizētu ražošanu. Pirmo reizi par to sāka runāt zinātnieki no Amerikas. Līdz 1970. gadiem ASV lietotais termins vairs nebija lepnuma zīme. Kopš Otrā pasaules kara beigām Amerikas rūpnīcu galvenie centieni bija ražot lielu daudzumu preču, ievērot ražošanas grafiku un ietaupīt naudu. Lietošanai un izturībai reti bija nozīme, līdz problēmas ar produktu kvalitātes trūkumu sasniedza augstu līmeni. Tā kā Japāna veiksmīgi izaicināja Amerikas Savienotās Valstis par vadošo lomu rūpniecībā, amerikāņu rūpniecība tagad ir paņēmusi lapu no Japānas kvalitātes uzlabošanas grāmatas. Radās jauna interese par kvalitātes vadību, balstoties uz tādu Šehārta studentu kā Deminga, Jozefa Jurana un Kaoru Išikavas darbu Japānā. Ietekmīgi uzņēmējitādi kā Filips Krosbijs aizstāvēja šo tendenci.

Ir bijuši daudzi mēģinājumi ieviest kopējās kvalitātes vadības TQM TPM sistēmu. Pirmo reizi modelis izrādījās efektīvs vadības instruments militārajā rūpniecībā. Lai gan šķiet, ka pieprasījuma kāpums ir noticis tikai rūpniecības sienās, galvenās koncepcijas aprises lielā mērā ir saistītas ar 80. gadu Jūras spēku projektu, kurā tika izmantots Shewhart PDKA (plāno, dari, pārbaudi, rīkojies) modelis. un Demings. Jūras spēku vadlīnijas formulēja ideju, ka klientu prasībām ir jādefinē kvalitāte un nepārtraukti uzlabojumi ir jādala visā organizācijā. Jūras spēku panākumi ar metodoloģiju noveda pie tā, ka citi bruņotie dienesti, piemēram, armija un krasta apsardze, un galu galā pārējā ASV valdība pieņēma TQM. Kongress 1988. gadā izveidoja Federālo kvalitātes institūtu, lai uzsvērtu vajadzību pēc kvalitātes vadības uzņēmējdarbībā un atalgojuma par veiksmīgu ieviešanu.

TQM pasaules prakse

Uzņēmumi visā pasaulē sāka pievērst uzmanību TQM TPM kopējās kvalitātes vadībai. Tālāk sistēma sāka izplatīties un mainīt tās izskatu. Kvalitātes vadība sākās ražošanā, un TQM, tāpat kā turpmākās metodoloģijas, ir labi pielāgojusies finanšu, veselības aprūpes un citām jomām. Vadošo uzņēmumu sarakstā, kas ir ieviesuši TQM, ir Toyota, Ford un Philips.

TQM kvalitāte kā tērauda plānošanas modelisintegrēties daudzos uzņēmumos. Visā pasaulē tādas valstis kā Vācija, Francija, Apvienotā Karaliste un Turcija ir noteikušas TQM standartus. Taču līdz 90. gadiem TQM tika aizstāts ar ISO (Starptautiskā standartizācijas organizācija), kas kļuva par standartu lielai daļai kontinentālās Eiropas un vēl vienu 1980. gadu metodoloģisku atbildi uz Six Sigma kvalitātes problēmām. Tomēr TQM principi veido pamatu lielai daļai ISO un Six Sigma. Piemēram, PDCA parādās kā daļa no Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) ietvara. Un 2000. gados ISO vadošā iestāde atzina TQM par filozofijas pamatu. TQM turpina izmantot uz datiem balstītas metodes, lai kontrolētu visus ražošanas procesus.

Viljama Deminga ietekme uz sistēmu

Liela daļa no mūsu pašreizējās izpratnes par TQM vērtību un apņemšanos nodrošināt kvalitāti ir balstīta uz Viljama Deminga teoriju. Šis amerikāņu statistiķis, inženieris un vadības konsultants ielika daudzus pamatus statistikas izmantošanai ražošanā un darba pārvaldībā. Viņš iepazīstināja ar statistikas procesa metodēm ASV Tautas skaitīšanas birojā 20. gadsimta 40. gadu sākumā, norādot, ka tās pirmo reizi tika izmantotas uzņēmējdarbības vai pakalpojumu sektorā. Otrā pasaules kara laikā viņš mācīja amerikāņu uzņēmējdarbību un valdību par statistikas metodēm, kas palīdz plānot kara laika ražošanu. Pēc kara Demingu nolīga ģenerālis Duglass Makarturs, lai viņš ieteiktu Japānas amatpersonām izmantot skaitīšanas modeļus, lai novērtētu kara radītos zaudējumus un atjaunotu. Demings atšķīrās nodaudzi okupācijas spēki, izrādot patiesu interesi par Japānu un tās kultūru. Iespējams, nav pārsteidzoši, ka japāņi viņu ciena par viņa lomu Japānas ekonomikas brīnuma radīšanā.

Kopējā TQM kvalitāte ir ietekmējusi tirgu attīstību Āzijā. Tā kā Japānai nebija bagātīgu dabas resursu, vadītāji uzskatīja, ka preču eksportēšana visā pasaulē ir galvenais ceļš uz finansiāliem panākumiem. Viņu pēckara reputācija šim mērķim bija īpašs izaicinājums. Demingu uz Japānu uzaicināja Japānas zinātnieku un inženieru savienība (JUSE), kuras prezidents bija Kaoru Išikava, lai apspriestu kvalitātes vadību, ideju, kas bija pamatā tam, kas vēlāk kļuva pazīstams kā TQM. Japāņu izstrādājumi pakāpeniski ir atzīti par labākajiem ērtības un izturības dēļ. 1960. gadā Japānas rūpniecības vārdā Demings saņēma Japānas imperatora medaļu par nopelniem. 1970. gados Japānas eksports pārsniedza ASV eksportu.

Kopējās kvalitātes TQM tika tālāk izmantots, lai salīdzinātu dažādas ražotājvalstu preču kategorijas. Rezultātā amerikāņu izstrādājumi ieguva slavu ar sliktu dizainu un defektiem. Jau 1940. gadā Jurans pamanīja, ka priekšroka tiek dota preču ražošanai un termiņu ievērošanai, un kvalitāte tika nodota galīgajai pārbaudei. Demings uzskatīja, ka pēc kara beigām ASV rūpniecība zaudēs interesi par statistikas metodēm kvalitātes sasniegšanai. Ironiski, ka tieši Demings 70. gadu beigās un 80. gadu sākumā iepazīstināja ar kvalitātes vadības principus ASV un Lielbritānijā,ko viņš mācīja Japānā pirms 30 gadiem. 1967. gadā viņš publicēja rakstu "Kas notika Japānā?" žurnālā Industrial Quality Control. Profesionāļi uzskata, ka šī ir viņa slavenā 14 punktu un PDCA cikla agrīna versija.

Pateicoties Demingam, TQM komponentus katrā posmā sāka izsekot citās pārvaldības sistēmās. Lai gan zinātnieks ir labi pazīstams kvalitātes kontroles akadēmiskajās aprindās, zinātnieks ieguva lielāku ievērību, kad viņu intervēja 1980. gada NBC dokumentālajā filmā If Japan Can, Why Can't We? Raidījumā Demings uzsvēra, ka, ja tiks panākts produktivitātes pieaugums, tas būs tikai tāpēc, ka cilvēki strādā gudri. Šī ir kopējā peļņa, un tā tiek reizināta vairākas reizes.

Dokumentālajā filmā bija redzams vēl viens Deminga dzīves cēliens, kas raksturoja viņu kā kvalitatīvu konsultantu Amerikas biznesā. Viņš ieguva reputāciju kā rupjš un bezbailīgs augstāko vadītāju klātbūtnē. Leģenda vēsta, ka viņš Ford vadītājiem stāstījis, ka 85% kvalitātes problēmu izraisījuši slikti vadības lēmumi. Daži uzņēmumi to ir noraidījuši. Tomēr pēc viņa ieteikuma Ford veica lietotāju aptaujas pirms Ford Taurus projektēšanas un izgatavošanas 1992. gadā. TQM priekšrocības bija skaidras, un tieši šis automašīnas modelis bija pieprasīts daudzus gadus.

Savā 1986. gada grāmatā Out of Crisis zinātnieks apsvēra 14 kontroles punktus. Nākamajā gadā, 87 gadu vecumā, viņam tika piešķirta Nacionālā tehnoloģiju medaļa. 1993. gadā viņanāvi, viņš nodibināja Deminga institūtu.

Kāpēc šī metode ir svarīga organizācijām

TQM stratēģijas elementi kļūst efektīvi nevis tad, kad organizācija izveido specializētu kvalitātes nodaļu, bet gan tad, kad tā ietver visu uzņēmumu, tiecoties pēc šāda rezultāta. Kā piemēru var minēt kvalitātes apli, kurā prāta vētras procesā tieši iesaistītie darbinieki atklāj risinājumus. Cilvēki ir neticams resurss, kas bieži netiek izmantots. Vadība neatzīst vērtību, ko viņi sniedz ikdienas darba vietā. Darbinieki zina, kā novērst problēmas.

Papildus savu resursu izmantošanai, TQM filozofijas un attīstības ieviešana var palīdzēt organizācijai:

1. Nodrošiniet klientu apmierinātību un lojalitāti.
2. Gūstiet vairāk ieņēmumu un produktivitātes.
3. Samaziniet atkritumus un krājumus.
4. Uzlabojiet dizainu.
5. Pāriet uz mainīgiem tirgiem un normatīvo vidi.
6. Palieliniet produktivitāti.
7. Uzlabojiet tirgus tēlu.
8. Novērsiet defektus.
9. Uzlabojiet darba drošību.
10. Uzlabojiet darbinieku morāli.
11. Samaziniet izmaksas.
12. Palieliniet rentabilitāti.

Balstoties uz esošajām metodēm, iespējams būtiski uzlabot ne tikai komandas darbu, bet arī to paātrināt. Lai to izdarītu, uzņēmums var izvēlēties nepieciešamo struktūru. Piedāvātie TQM elementi ir vispārīgi. Atkarībā no uzņēmuma un tā produkta veida var tikt sasniegti ne visi iepriekš minētie rezultāti.

Izdevumi parieviešana

TQM pamatprincips ir tāds, ka izmaksas par uzdevumu izpildi pirmajā reizē ir daudz mazākas nekā iespējamās atkārtotas izmantošanas izmaksas. Pastāv arī atlikušie zaudējumi, ja klienti kvalitātes apsvērumu dēļ atsakās no produktiem un zīmoliem. Daži uzņēmumi kvalitāti uzskata par izmaksām, kuras nevar atlīdzināt. Kuranam, Demingam un Feigenbaumam bija atšķirīgs viedoklis.

Ir četras galvenās izmaksu kategorijas:

1. Novērtēšanas izmaksas. Izmaksas sedz pārbaudi un testēšanu visā ražošanas ciklā. Tas ietver pārbaudi, vai no piegādātāja saņemtie materiāli atbilst specifikācijām, un nodrošina, ka produkti ir pieņemami katrā ražošanas posmā.
2. Preventīvās izmaksas. Izmaksas ietver pareizu darba vietas iekārtošanu efektivitātei un drošībai, kā arī sagatavošanu un plānošanu. Šāda veida izdevumi ietver arī pārskatus. Profilakses pasākumi bieži saņem mazāko uzņēmuma budžeta daļu.
3. Ārējās izmaksas. Šī kategorija attiecas uz problēmām, kas radušās pēc produkta laišanas tirgū. Tie var ietvert garantijas problēmas, produktu atsaukšanu, atgriešanu un remontu.
4. Iekšējās kļūmes izmaksas. Iekšējās kļūmes ir problēmas, kas rodas, pirms produkti sasniedz klientus. Iekšējo kļūmju piemēri ir bojātas iekārtas, kas izraisa aizkavēšanos un dīkstāves, slikti materiāli, produktu atkritumi un konstrukcijas, kas jāpārstrādā.

Aktīvsmodeļi un balvas viņiem

TQM sistēmas principiem nav viena vispārēji derīga zināšanu kopuma. Organizācijas cenšas savā ražošanā izmantot jau apkopotas sistēmas, lai sasniegtu atbilstošu kvalitātes līmeni.

Deminga pieteikumu balvu 1950. gadā Japānā izveidoja Japānas Zinātnieku un inženieru savienība (JUSE), lai atzītu uzņēmumus un privātpersonas visā pasaulē par viņu veiksmīgajiem centieniem ieviest TQM. Uzvarētāji bija Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire un daudzi citi.

Kongress 1987. gadā izveidoja Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA), lai palielinātu izpratni par TQM modeļu kvalitāti. Nacionālais standartu un tehnoloģiju institūts (NIST) administrē balvu.

Tā izsniedz to lieliem un maziem uzņēmumiem un bezpeļņas organizācijām, kas demonstrē izcilus rezultātus šādās jomās:

1. Pieaugošas klientu un ieinteresēto pušu vērtības nodrošināšana, veicinot organizācijas ilgtspēju.
2. Uzlabojiet vispārējo organizācijas veiktspēju un iespējas.
3. Iepazīstinām ar organizatorisku un personisku mācīšanos.

Bezpeļņas Eiropas Kvalitātes vadības fonds (EFQM) tika izveidots 1989. gadā, lai nodrošinātu kvalitātes sistēmu organizācijām visā Eiropā un Krievijā.

Tie atbalsta EFQM izcilības modeli, kas attiecas uz šādām receptēm:

1. Pievienot vērtību klientiem.
2. Ilgtspējīgas nākotnes veidošana.
3. Attīstībaorganizatoriskās iespējas.
4. Izmantojot radošumu un inovācijas.
5. Salīdzinājums ar redzējumu, iedvesmu un integritāti.
6. Kontroli ar veiklību.
7. Interese par cilvēku talantiem.
8. Izcilu rezultātu saglabāšana.

Iesaistītās organizācijas var piedalīties apmācību un novērtēšanas rīkos un var pretendēt uz EFQM izcilības balvu. Starptautiskā standartizācijas organizācija (ISO 9000) publicē vadlīnijas un specifikācijas daļām, procesiem un pat dokumentācijai, lai nodrošinātu kvalitātes konsekvenci visā uzņēmumā, organizācijā un sistēmā.

Sistēmas pārvaldība organizācijā

TQM procesi, piemēram, PDCA, ir daudzu 20. gadsimta kvalitātes nodrošināšanas centienu pamatā. PDCA aizsākās 20. gadsimta 20. gados kā inženiera un statistiķa V altera Šehārta koncepcija. Sākotnēji to sauca par PDSA (plāno, dari, studē, rīkojies), ko plaši izmantoja Demins, kurš to sauca par Ševarta ciklu. Tagad to bieži dēvē par Deminga ciklu.

Parsējiet PDSA metodes formulējumu:

1. P-plāns - plānošanas fāze ir vissvarīgākā. Šeit vadība kopā ar saviem vienaudžiem identificē problēmas, lai redzētu, kas patiešām ir jārisina, proti, ikdienas lietas, kas varētu notikt, bet par kurām vadība nezina. Tāpēc viņi cenšas noteikt galveno cēloni. Dažreiz darbinieki veic izpēti vai augsta līmeņa uzraudzību, lai noskaidrotu, kur ir problēma.
2. D-Do - izpildes fāze ir lēmuma pieņemšanas fāze. Tiek izstrādātistratēģijas, lai risinātu plānošanas posmā konstatētās problēmas. Darbinieki var ieviest risinājumus, un, ja risinājums nedarbojas, tas tiek atgriezts pie rasēšanas dēļa. Atšķirībā no Six Sigma, tas ir mazāk saistīts ar peļņas mērīšanu un vairāk par to, ko darbinieki domā par darbu.
3. S-Pētījums - pārbaudes posms - pirms un pēc. Tātad pēc izmaiņu veikšanas kļūst skaidrs, kā tās darbojas praksē.
4. A-Act - aktuālais posms ir rezultātu prezentēšana vai dokumentēšana, lai visi darbinieki redzētu, kā tas tika darīts un kādi rezultāti iegūti. Tas ir jauns veids, un tam vajadzētu pievērst uzmanību.

TQM ieviešana, pamatojoties uz šo principu, ļāva attīstīties, izmantojot sistēmu un citas metodes. 2000. gadā ISO atzina PDCA par fundamentālu metodi. Tas atkal parādās Six Sigma kā DMAIC (definēt, mērīt, analizēt, uzlabot, kontrolēt) metode. V alters atzīmē, ka TQM daudz vairāk attiecas uz cilvēkiem, savukārt Six Sigma ir process.

Kur attiecas TQM, KAIZEN un SIX SIGMA

Kamēr darbinieki TQM izmanto kā ideju un risinājumu avotu, kas var palīdzēt uzņēmumiem, Six Sigma koncentrēšanās uz procesiem un mērījumiem veicina uz datiem balstītu lēmumu pieņemšanu ar nenoliedzamām priekšrocībām.

Izmantojot TQM metodes, lielākā daļa uzņēmumu vēlas attīstīt zīmola lojalitāti, pat ja to produkts būtībā ir tāds pats kā konkurenta produkts. Ja tiek izmantota TQM, vadība to cerprece būs kvalitatīvāka, tāpēc klientiem ir jāatgriežas. Izmantojot TQM, organizācijai būs jāgaida, līdz klienti apstiprinās, ka produkts patiešām ir labs. Izmantojot Six Sigma, uzņēmums neuzmin un neuzņemas, cik labs ir produkts, patiesībā tas jau to zina. Ja uzņēmums pareizi identificē savu tirgu un tā produkts ir vispiemērotākais nišai, tas zina, ka tam ir vislabākais produkts procesa ziņā. Tas noved pie ilgākām attiecībām ar klientiem.

Ja Six Sigma var piedāvāt pilnīgus rezultātus esošam procesam un TQM koncepcija var palīdzēt sasniegt rezultātus laika gaitā, jautājums ir par to, kur Kaizen iederas. Kaizen ir japāņu vārds uzlabošanas filozofijai.

Tas ietver 5 principus: seiri, seiton, seiso, seiketsu un shitsuke. Tulkojumā tie nozīmē – šķirošana, kārtošana, spilgtums, standartizācija un atbalsts. Kaizen vairāk tiek uztverts kā darba telpas un vietas organizēšanas filozofija par to, kā pareizi sazināties ar darbu un kolēģiem.

TQM kvalitātes sistēma un Kaizen pasākumi ir uzlabojumi, kuros iesaistītas nelielas komandas, kuras pavada īsu laiku, parasti apmēram nedēļu, pārskatot un testējot uzlabojumus. Pēc tam komanda savus atklājumus iepazīstina ar vadību. Vadība periodiski pārskata risinājumus, lai nodrošinātu, ka tie joprojām sniedz labumu komandai.

Tāpat kā TQM, arī Kaizen ir apņēmies sasniegt rezultātus, viss uzņēmums ir atbildīgs par kvalitāti, un tas ir jāuzlabo.būt nepārtrauktam.

Septiņas pamata vadīklas

Pēc ekspertu domām, TQM pamata stratēģijas un kontroles ļauj ikvienam vākt datus, lai izceltu lielāko daļu problēmu un noteiktu iespējamos risinājumus.

Šeit ir septiņi pamata TQM rīki:

1. Vadības lapa. Šī ir sākotnējā veidlapa viena veida datu apkopošanai laika gaitā. Tāpēc tas ir noderīgs tikai bieži atkārtotiem datiem.
2. Pareto diagramma. Diagramma parāda, ka 80% problēmu izraisa 20% cēloņu. Tas palīdz noteikt, kuras problēmas tiek klasificētas.
3. Cēloņu un seku diagramma vai Išikavas diagramma. Šī diagramma ļauj vizualizēt visus iespējamos problēmas vai seku cēloņus un pēc tam klasificēt tos kategorijās.
4. Kontroles diagramma. Šī diagramma ir grafisks apraksts par to, kā procesi un rezultāti laika gaitā mainās.
5. Joslu diagramma parāda problēmas biežumu un to, kā un kur darbojas rezultātu kopa.
6. Cirvju diagramma. Šajā diagrammā ir attēloti dati uz x un y asīm, lai redzētu, kā mainās rezultāti, mainoties mainīgajiem.
7. Plūsmas diagramma vai stratifikācijas diagramma. Šis ir attēlojums tam, kā procesā apvienojas dažādi faktori.

Galvenie dalībnieki

Lai gūtu panākumus ar kopējās kvalitātes vadības programmu vai jebkuru citu uzlabošanas metodoloģiju, vadītājiem ir jāsaprot sava produkta vai uzņēmuma kvalitātes uzlabošanas mērķi. Tad viņiem ir jāpaziņo šie mērķi,neskatoties uz TQM priekšrocībām, uzņēmumiem kā darbiniekiem ir būtiska loma, sniedzot ikdienas zināšanas par produktu izveidi un procesiem.

Piegādātāji ir svarīga sistēmas daļa. Uzņēmumiem ir jāpārbauda jauni aģenti, lai nodrošinātu materiālu atbilstību standartiem.

Klienti ir vissvarīgākā vadības sastāvdaļa. Galu galā tie ir TQM kopējās kvalitātes vadības sistēmas cēlonis. Papildus nepārprotamajām atsauksmēm, ko sniedz pārdošanas komanda, klienti - produktu vai pakalpojumu lietotāji - sniedz informāciju par to, ko viņi vēlas no produkta nākotnē.

Organizācijām izsniegti sertifikāti

Kopš tā ziedu laikiem 90. gados, TQM lielā mērā ir aizstāts ar Six Sigma un ISO 9000. Fakts ir tāds, ka Lean un Six Sigma ir ļoti specifisks metožu kopums šo mērķu efektīvai sasniegšanai. ISO ir universāls standarts, un uzņēmumiem ir ļoti skaidrs, kas tiem jādara, lai to sasniegtu.

Kāda no šiem sertifikātu veidiem piešķir uzņēmumam tiesības un izceļ to no konkurentiem. Eiropa un Krievija starptautisko ISO standartu pieņēma deviņdesmitajos gados. Mūsdienās formāla apmācība TQM kā TQM ir reti sastopama. Galvenie TQM sistēmas lietotāji ir organizācijas, kas atrodas Japānā un ASV. Tāpēc jau jaunas vadības sistēmas veidošanas sākumposmā vadībai un darbiniekiem būtu jālemj par kopīgu modeli, kasefektīvāk strādātu konkrētā tirgū, kur tiks piegādāta saražotā produkcija.